「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった企業におけるリアル。それを逆手にとって、人や組織を動かせるようになるための「ディープ・スキル」を紹介する書籍『Deep Skill』は、2022年10月末の発売から早くも6刷4万1000部と大好評です。この超実践的なビジネス書『Deep Skill』はどのように生み出され、どのような読者に読まれているのか。新人から経営者までさまざまなニーズや悩みに即したビジネス書作りに定評があり多くのヒット作を生み出してきた担当編集者の田中泰さん（ダイヤモンド社書籍編集局）に聞きました。（書籍オンライン編集部）
組織にまつわる厄介な問題
――書籍『Deep Skill』は、ビジネスをうまくまわすための「したたかさ」を身につける実践的な教科書といえる内容です。この企画はどのように立ち上がったのですか？
きっかけは、いくつもベストセラーを手掛けられているフリー編集者の鹿野哲平さんから、本書の著者である石川明さんをご紹介いただいたことでした。当初、おふたりは石川さんのご専門である社内起業をテーマにした企画をお考えでした。たしかに石川さんが社内起業の本を書けば、確実に「いい本」になるとは思うのですが、どうしても読者が絞られてしまうのがもったいないと思いました。
そこで、石川さんにいろいろなお話を伺いながら、広くビジネスパーソンに関心をもってもらえるテーマを設定できないかを3人で探りました。そのなかで特に興味をそそられたのが、社内起業で難しいのは、実は「企画を立案することではなく、社内で承認を得たり、実際に新規事業を進めていくプロセスだ」というお話でした。
社内で新しいプロジェクトを立ち上げようとしたときに、初めから味方になってくれる人は少ないのが現実。むしろ、反対する人や傍観者のほうが多く、社内に軋轢が生じるものです。それを乗り越えるためには、社内の理解を得て、多くの人に協力してもらえるようにする能力が重要なんですが、ここで失敗するケースが非常に多いとおっしゃるのです。そういう目にあうと、ついつい「上司がダメ」「会社がダメ」とぼやいてしまいますが、それでは状況は何一つ変わらない、と。たしかに、そうだろうなぁ……と思いました。
社内の理解を得られないとき役立つスキル
田中 泰さん（ダイヤモンド社書籍編集局第4編集部）
出版社2社を経て、ダイヤモンド社に中途入社。主な担当書は『優れたリーダーはみな小心者である。』『社内プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『まいにち小鍋』など。
――いま「多くの人に協力してもらえる能力」とおっしゃいましたが、それは生まれもったものなのでしょうか？ あとから学べるものですか？
もともと備わっているというより、後からでも身につけられる「スキル」といってもいいかもしれません。社内の理解を得られない、というのは、新規事業を立ち上げるときに先鋭的に現れる問題ではありますが、通常業務においても原理は同じ。組織のなかで仕事を成し遂げるためには、「味方を増やして、組織を動かす」というスキルが不可欠です。だから、これは社内起業の関係者のみならず、すべての組織人にとって重要なテーマじゃないかと考えました。
――「“組織”を動かす」というと大それた感じもありますが、対“個人”で考えると、ほとんどすべてのビジネスパーソンに当てはまるテーマですね。どんな部署・役職にいたとしても、相手が上司であっても部下であっても、自分が想定しているように相手に動いてもらいたい、という場面がありますから。
ところで、この『Deep Skill』というタイトルは初期から固まっていたんですか。
そうですね。このテーマを一言で伝えられるタイトルを考えていたときに、僕はなぜか「Deep」という単語が好きで、いつか「Deep」という言葉を使ったタイトルの本をつくりたいと思っていたので、「Deep なんとか」にあてはまる言葉を探していたら、「あ、Deep Skillってありかも？」と思いつきました。
データ分析力、ロジカル・シンキング、プレゼン力といった、いわゆる「ビジネス・スキル」とは違って、人や組織を動かすという一段深いレイヤーの能力を「ディープ・スキル」と名づけて本にしたら、多くの読者に興味をもってもらえるのではないか。僕自身、こういうのがからっきしダメなので、自分の勉強にもなるし、と。それで、企画書をまとめたという感じです。
ディープ・スキルを掘り下げる
――「“深い”レイヤーの能力」＝「“ディープ”・スキル」って納得です。このコンセプトが決まってから、編集で一番苦労されたり腐心された点はどんなことでしたか？
編集上で一番苦労したのは、まさにこの「ディープ・スキル」という言葉の中身を具体的に作り出すことです。「ディープ・スキル」という言葉は思いついたものの、当初はモヤッとしたイメージでしかなく、関係者もそれぞれ異なるものを思い描いていました。
だから、実際に執筆に入っていただくまでに何度も何度も、石川さんと鹿野さんと僕の3人でZOOMミーティングをやって、石川さんが経験されたさまざまなエピソードを伺いながら、Deep Skillとは何なのか議論していきました。さらには原稿を磨き上げる段階でも、書き文字として「こうじゃないか？」「いや、そうではなく、こうだ」などと、延々とコミュニケーションを積み重ねたことで、口頭でミーティングしていたとき以上にどんどん「ディープ・スキル」という言葉に具体性と深みが備わったように思います。
最終的には、「組織を動かすためには、人間心理や組織力学を深く洞察する必要がある。その深い洞察に基づいたヒューマン・スキルのことを“ディープ・スキル”と名づけた」と本書「はじめに」で記してあるように、定義のようなものも定まっていきました。
年次を問わず役に立つ
――読者層や読者の方の反応は予想どおりでしたか？ Amazonのレビューでも「まさにこの点です、と叫びたくなるほど本質をついている」「年次を問わず役に立つ本」など共感や絶賛の声が多く上がっています。
そうですね。組織力学の渦中で今まさにもがいている中間管理職層をメイン読者に想定してご執筆いただきましたが、実際に30代、40代、50代の方がほぼ均等に読んでくださっています。
面白いのは、30代くらいの方は「なぜ、自分の主張が組織で通じないのか、そのメカニズムがわかった」といった感想を寄せてくださる一方で、50代以降の場合は、ご自身が経験されてきたことや、経験則として身につけてこられたご自身の「ディープ・スキル」について語る方が多いことです。
人や組織を動かす「ディープ・スキル」って、多分、目の前の「壁」をクリアするために、試行錯誤するなかで自然と身につけるものだし、あまりそれをあからさまに語る機会も少ないですよね。だから本書をきっかけに、経験豊富なベテランの方々がそれぞれの「ディープ・スキル」を言語化して次世代に伝えていただくっていうのは、意味があるんじゃないかな、という気がしています。
――意外と女性読者の方も多いとか。
そうなんです。こういう“ガチのビジネス書”は男性読者がメインだと思っていましたが、思った以上に女性読者にも読んでいただけています。入社2～3年目と思われる若い女性から、「上司が何を考えているか、組織がどうやって動いているか、勉強になった。モノの見方が変わった」という感想を寄せていただいたのが、とても嬉しかったですね。
――それは嬉しい感想ですね！ 読者の方にとっても、若いうちから上司の考え方の裏側がわかるというメリットはすごく大きいと思います。
