仕事に必要なスキルやノウハウはあるのに、なかなか結果を出せない。
真面目にコツコツ成果を上げても、望んでいるような評価を得られない。
会社のなかでは、多くの人がこのような悩みを抱えている。このような問題を解決する上で欠かすことができないのは、組織で働くうえで避けることのできない「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力。そう話すのは、4000人超の現場リーダーをサポートしてきたコンサルタントの石川明さんだ。
石川さんの新刊『Deep Skill ディープ・スキル』では、
「上司とは“はしご”を外す存在である」
「部署間対立は避けられない」
「権力がなければ変革はできない」
といった身も蓋もない「組織の現実」を深く洞察しつつ、
人と組織を巧みに動かす「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」について解説。
「正論を主張しても誰も動いてくれないのはそういうことだったのか」
「人一倍頑張っている自分より他の人が評価される理由がわかった」
という感想が多く寄せられるベストセラーとなっている。
そこで今回、チームを活性化し、業務改革やイノベーションを起こすために、上司がやるべきことについて、石川さんに語ってもらった。（取材・構成／樺山美夏、撮影／榊智朗）
何もかも指示する上司が多い企業は変われない
――新規事業開発のサポートに数多く携わってきた石川さんから見て、イノベーションが生まれにくい企業にはどんな特徴があるのでしょうか。
石川明さん（以下、石川） いろいろありますけど、新しいビジネスが生まれにくい企業には、自分が全部指示を出さなければダメだと思い込んでいる上司が多いですね。業務の進め方でも何でも手取り足取り部下に教えて、指示した通りにやっているかチェックするような上司です。
そういう組織ほど上層部も、現場の人間は能力が低くて頼りにならないから、自分たちが考えなきゃしょうがないと思いがちです。ところが、一般に、出世して上層部にいる人には「前例に倣ってきちんと遂行し、論理的に考えて正しい答えを出す」というスタイルが得意な方が多いので、せっかく現場から今までやったことがない新しいアイデアが提案されても、論理的に考えれば考えるほど、「リスクがあるならやらないほうがいい」という結論になる。その結果、せっかくのアイデアがつぶされていくわけです。
その点、課長でも部長でも役員であっても、「自分もわからないから一緒に考えてほしい」というスタンスでいる組織は違います。現場の人間のほうが自分と違う視点を持っているかもしれない、自分にないスキルがあるかもしれないと考えて、聞き役に回れる上司が多い組織は、新しいアイデアが生まれやすいですね。
もちろん、単に上司に自信がないから、部下に頼っているというのではダメです。「部下に任せてみよう」「たとえ失敗しても、自分が責任をとればいい」という覚悟をもっている上司でなければならないのは言うまでもないでしょう。
――信じて任せてくれる上司がいれば、若い世代の社員でも自ら主体的にアイデアを考えて動くようになるわけですね。
石川 そういう上司は、ただ聞き役に回るだけでなく、相手が話したいことを引き出すのも上手です。そして常に、「この人がやりたいことはなんだろう？」「この人がエネルギーを注げる仕事は何だろう？」と考えていて、人をよく観察していますね。
『ディープ・スキル』にも詳しく書いたのですが、私が働いていたリクルートでは、自分の悩みや考えを聞いてもらって、相手に思いつくまま「感想」「意見」「アイデア」を返してもらう「壁打ち」というコミュニケーションが定着していました。
私もよく先輩や上司に壁打ち相手をしてもらって、自分も部下の壁打ち相手になっていました。そうやって他人の脳を借りて考えると、新たな視点が見つかって思考が一気に広がることがよくあります。
指示やアドバイスをしたがる上司が多い企業より、壁打ちのように相手の主体性を引き出すコミュニケーションができる人が多いほうが、組織としてもうまく回っています。
事業が失敗しても責任者が損失を返済するわけではない
――「トラブルは部下との“関係強化”のチャンス」だと考えるディープ・スキルを持つ上司がいれば、新しいことにチャレンジしやすい空気も生まれますね。
石川 そうですね。本にも書きましたけど、「みんなすぐに“9回裏ツーアウト”だと思うから、おかしくなる。まだ“4回の表”ぐらいだから、慌てるな」という、私のリクルート時代の上司の言葉があります。これは本当に組織で働くことの真理を言い当てています。
つまり、ビジネスに失敗はつきもので、特に新規事業のような困難なチャレンジになるとその可能性は一段と高まりますから、ちょっと難しい局面が訪れたからといって、ジタバタすると先に進まなくなるんです。
もちろん、担当事業が失敗したら、「誰が責任とるんだ？」という話にはなります。だけど、組織的な承認を丁寧に取りながら進めてきたのであれば、たとえ会社が何千万円、何億円の損失をこうむったとしても、失敗した事業の責任者が何千万、何億円を返済するなんて話にはなりません。せいぜい人事評価が下がって、ボーナスが減らされる程度です。
だから、新規事業を検討するときに、部下に対して「責任うんぬん」の話を持ち出さないことです。むしろ、10件起案があったら試してみる価値のありそうなものが2～3件あれば十分、いそのうち1件でも実際にやってみたらトラブルや失敗は当然起こるもの、というくらいの感覚で腹を括る。もしトラブルが起きたら、「早めに報告してくれてありがとう」と言って、「よし、自分の出番だ」と考えるべきなんですね。
