モチベーションを上げなくても組織がうまくいくたった1つの理由

人が次々辞めていく、上司と部下の会話がない、メンバーのモチベーションが上がらない――コロナ明け、チーム内コミュニケーションに悩んでいる人も多いかもしれない。そんな悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。神田昌典氏は「世界的にみても極上レベルのビジネス書」と絶賛した。
これまでのシリーズ『売上最小化、利益最大化の法則』は「20年に一冊の本」と会計士から評され、『時間最短化、成果最大化の法則』はニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」1位となった木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にした」という知られざるV字回復のドラマがあった。しかもその立役者はZ世代のリーダーたちだという。
そこで今回、本書からより深い学びを得ようと、インタビュー企画を実施。本書を読み解くのは、社員約20名時代の楽天に参画し、楽天市場出店者が互いに学び合える場「楽天大学」を設立したのをはじめ、ビジネスからプロスポーツまで幅広い分野でチームづくりの支援をしてきた仲山進也氏だ。『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則』をはじめ、多数のビジネス書著者でもある仲山氏は、『チームX』をどう読み解いたのか。連載1回目は、「やる気を上げなくてもうまくいく組織」について話を聞いた。（構成・川代紗生）

「効率化しすぎた組織」に起きた弊害

――仲山さん、まずは『チームX』のどこがそんなに刺さったのか、お聞きしてもよろしいですか。昨年末に、「この本すごい！」とポストしていましたよね。

――私も、チームをつくっていく難しさ、管理職が抱える悩みに対して、ここまでロジカルに、具体的に解説してくれる本ってなかったな、と思ったのですが、仲山さんには、特にどのあたりが刺さりましたか？

仲山進也（以下、仲山）：ぼくは社員が20名の楽天に入社しました。木下社長の会社「北の達人コーポレーション」と同じEC業界で、ものすごいスピードで組織が大きくなっていく過程を経験しているということもあり、うんうん、とうなずくところが本当に多く、首がもげそうになりました（笑）。

『チームX』には、「『チームX』の開始 ―― 試行錯誤期～KPI、教育の仕組み改革～」という項目があります。
　はじめは木下社長1人で、自宅で立ち上げた会社が、だんだん大きくなって人が増え、部署が分かれていき、効率化を徹底していきます。
　すると今度は、組織を効率化しすぎた弊害が起こりはじめる。

“当時、ゼロから広告クリエイティブをつくったメンバーは、すでに現場を離れていた。
　一方、現場の最前線のメンバーは、すでにある広告の「1」を「10」にブラッシュアップして成果を最大化することに特化したスキルを磨いていて、ゼロから当たる広告を生み出した経験がほとんどなかった。（中略）
　これは当社だけでない。業界全体が目の前の効率性に目を奪われ、人材育成やスキルアップを後回しにしていたツケが一斉に回ってきていることを意味していた。”（『チームX』P6より）

仲山：めちゃくちゃ「あるある」だな、と思いました。「最悪期には、全盛期の約6分の1にまで縮小してしまった」と書かれていましたが、木下社長がすごいのは、その問題を解決すべく「KPIのチューニング」をしていったことです。

管理職に欠かせない「お題設計アプローチ」とは？

――「メンバー一人ひとりにもKPIが必要だ」と気づき、具体的に、何をどうしたら評価されるのか、かなり細かい指標を設定していましたよね。

仲山：ええ。Xのポストにも書きましたが、チームづくりに欠かせないのは、チーム化を促す「お題設計アプローチ」ができることだと思っています。

――お題設計アプローチ？

仲山：「エコロジカル・アプローチ」という運動学習理論があります。
　欧米諸国で、最近特に注目を集めているコーチングの考え方です。

　伝統的なコーチングでは、具体的なやり方を細かく教えます。
　たとえばサッカーで「インステップキック」を教えるとき、「ボールの横から10センチくらいのところに軸足を踏み込んで、足の甲でボールの中心を叩いて。こういうふうに振りかぶって、こうやってフォロースルーするんだよ」といったように、1つひとつ事細かに教えます。

　一方、「エコロジカル・アプローチ」では、「お題」を出します。
　たとえば、「ボールをここから、向こう側の円の中に落としてください」といったお題を出すのです。
　選手のいる場所から、目標とする「円」の途中には障害物を置き、その障害物の上の軌道を通る形でボールを落としてください、というふうに。

――なるほど。そのお題をクリアできるなら、あなたがうまくやれる方法で自由にやっていいよ、という指示の出し方なんですね。

仲山：細かく教える伝統的なやり方だと、「教わった蹴り方が、その人にとって本当に最適な蹴り方なのか」という問題が出てくるんですね。
　筋肉のつき方や骨格、関節の柔らかさは、人によって違います。
　教わったとおりに蹴れるようになったとしても、それが本当に、その人に合った方法なのかはわかりません。
　その点、エコロジカル・アプローチは、そのお題に取り組んでいるうちに、だんだん成功確率が高い蹴り方が見つかってくる。
　最適な方法を、試行錯誤しながら探っていくため、うまくできるようになったときには、その人にとって最適な蹴り方になっている、というわけです。

モチベーションを上げなくても組織がうまくいく理由

仲山：これが、「お題を出す」というやり方の強みです。
『チームX』も、この「お題を設計する」という視点で読むと、とても面白いです。
　やり方を教えるのではなく、「お題」を変える。
「この条件を満たしてください」というお題をうまく設計することで、チームがぐんぐん変わっていきます。
　木下社長は常に状況を観察しながら、「こういう問題があるから、こうKPIを変えよう」とチューニングをしていきます。するとその問題は短期的には解決されるのですが、そのうちまた別な問題が起こり始める。その問題を解決するために、メンバーが夢中になって仕事に向かえる「お題」の制約条件を設計し続けている。
「チームづくり」というと、管理職は「部下のモチベーションを上げるための声かけをしよう」といった部分にフォーカスしたくなるのですが、木下社長は、そういったことをほとんどやっていません。

――たしかに、チームならではの足の引っ張り合いや競争意識、「どうしてあの人が評価されて、私が評価されないんだ」というような不公平感など、社員の感情への対策も、すべて数値化して、KPIに取り入れていますよね。

仲山：「助け合ったほうが得」というインセンティブを与えるためのポイント制度をつくるなど、その都度、「お題」をチューニングすることで対処していますよね。
　本書には、こうあります。

“このように、「何をどうすれば評価されるか」が数値化されると、人は動きを変える。
「自分の評価を上げるには助け合ったほうが得」というKPIが設計できると、人を蹴落として自らの評価を上げるのではなく、助け合いながら成果を上げていくチームになっていくのだ。”（『チームX』P81〜82より）

　1人ひとりに目標を割り振り、進捗管理し、やる気がなくなってきている部下がいたら、ちょっと励ます。そのようなアプローチでチームを見ている管理職が多いと思うのですが、それではうまくいかなくなってきているのではないでしょうか。
『チームX』は、ぜひチームビルディングに悩みを持つ人に読んでみてもらいたいですね。チームづくりは「誰にとっても正解」というやり方があるのではなく、観察とチューニングを繰り返すことだというのが深く理解できるので、非常に参考になると思います。