どうやって部下とチームを育てればいいのか？ 多くのリーダー・管理職が悩んでいます。パワハラのそしりを受けないように、そして、部下の主体性を損ねるリスクを避けるために、一方的に「指示・教示」するスタイルを避ける傾向が強まっています。そして、言葉を選び、トーンに配慮し、そっと「アドバイス」するスタイルを採用する人が増えていますが、それも思ったような効果を得られず悩んでいるのです。そんな管理職の悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏は、「どんなに丁寧なアドバイスも、部下否定にすぎない」と、その原因を指摘。そのうえで、心理学・カウンセリングの知見を踏まえながら、部下の自発的な成長を促すコミュニケーション・スキルを解説したのが、『優れたリーダーはアドバイスしない』（ダイヤモンド社）という書籍です。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、「アドバイス」することなく、部下とチームを成長へと導くマネジメント手法を紹介してまいります。
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小さなことであっても、部下の「自己決定権」を尊重する
上司はなるべく「指示・命令」を控え、部下の「自己決定」に委ねる――。これこそが、部下の主体性を引き出す基本となります。
なぜなら、人間は「自己決定」したときにだけ、「責任」が生じるからです。
逆に言うならば、他者に決められたときには「無責任」になります。
つまり、上司が「指示・命令」すると、部下は「無責任」になるということであり、「無責任」である限り、そこに「主体性」が育つことはありえません。
ですから、部下の「主体性」を育てるためには、なるべく部下の「自己決定」を促すほうがいい。「上下関係」のもと「指示・命令」をするのではなく、あくまで部下と「対等な立場」で、部下に「協力」するというスタンスに徹する。
そうすることで、部下の「主体性」「自律性」が発揮されるように促すのです。
部下の「主体性」を引き出す「問いかけ」
そのためには、部下への「問いかけ」に工夫が必要です。
部下に「自己決定」してもらう際に、最も高い自由度を部下に与えるのは、「開いた質問」を投げかけることです。
たとえば、次のように「5W1H」を用いて、相手が自由に話せるように「問いかける」のです。
「あなたはどうしたい？（HOW）」
「あなたは締切をいつにしたい？（WHEN）」
「あなたは誰に仕事を頼みたい？（WHO）」
次に自由度が高いのは、「A案、B案、C案と三つあります。あなたはどれでやりたいですか？」と、選択肢を提示し選んでもらう「問いかけ」です。
部下を育てる「小さな違い」
最後に、選択肢が一つしかない場合であっても、相手に「自己決定」させる方法があります。
それは「A案でやってください」と依頼するのではなく、「A案でやってもらえますか？」と疑問形にすることです。
すると、部下にわずかながらも選択肢が発生します。「イエス」の他に「ノー」が発生するからです。
もちろん、実際には、これは「業務命令」であり、部下が拒否することはできませんから、ほとんどのケースで、部下は「イエス」を選択するでしょう。
しかし、「A案でやってください」と言えば、部下に「ノー」という権利を与えないことになりますが、「A案でやってもらえますか？」と聞けば、形式的ではありながらも、「ノー」という権利を与えていることに違いはありません。
そして、部下も、上司が「ノー」という権利を与えてくれたことは認識するはずであり、そこに、わずかではあっても「自己決定」の要素が生まれるのも疑いのない事実です。
このように、部下の「自己決定」を尊重する「微細な違い」を積み重ねることが、部下の「主体性」「自律性」を促すうえで重要な意味があるのです。
（この記事は、『優れたリーダーはアドバイスしない』の一部を抜粋・編集したものです）
企業研修講師、公認心理師
大学卒業後新卒でリクルート入社。商品企画、情報誌編集などに携わり、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、上場前後のベンチャー企業数社で取締役、代表取締役を務めたのち、株式会社小倉広事務所を設立、現在に至る。研修講師として、自らの失敗を赤裸々に語る体験談と、心理学の知見に裏打ちされた論理的内容で人気を博し、年300回、延べ受講者年間1万人を超える講演、研修に登壇。「行列ができる」講師として依頼が絶えない。また22万部発行『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる100の言葉』や『すごい傾聴』（ともにダイヤモンド社）など著作49冊、累計発行部数100万部超のビジネス書著者であり、同時に公認心理師・スクールカウンセラーとしてビジネスパーソン・児童生徒・保護者などを対象に個人面接を行っている。東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。
【著者からのメッセージ】
『優れたリーダーはアドバイスしない』小倉 広・著 ダイヤモンド社
はじめまして、小倉広です。
私は、年に300回の企業研修に登壇し、毎年1万名を超えるビジネスパーソンに対して「マネジメント研修」を提供していますが、近年、管理職やチームリーダーから「どうやって、部下やチームを育成・指導したらいいのかわからない」という相談を受ける機会が増えました。
多くの方々は、「一方的に指示・教示・命令する」スタイルでは、部下の自発性を損ねるうえに、場合によっては「反発」を受けることに気づいていらっしゃいます。そして、部下を傷つけないように、言葉を選び、トーンに配慮しながら、丁寧な「アドバイス」にとどめるように工夫されている方が増えているように思います。しかし、それでもうまくいかないと言うのです。
しかし、私には、これは当然の帰結だと見えます。
なぜなら、どんなに「アドバイス」というオブラートにくるんだとしても、その陰にひっそりと隠れて「暗在」しているメッセージを、部下は敏感に察知しているからです。
一般的にアドバイスはこのような言葉で語られます。
「そういう場合は、こうした方がいいよ」
この言葉に一切「否定」は見当たりません
しかし、“表”はいかにポジティブでも、“裏”にネガティブが透けて見えるのです。
部下はこの言葉の裏に「暗在」するメッセージを感じ取ることでしょう。
「そういうやり方は、“ダメだよ”（否定）。だから、こうした方がいいよ」
そして、「否定」されたら誰だって「反発」か「無気力」に陥ります。だから、私は「アドバイスの99％は逆効果だ」と思うのです。
では、「アドバイス」もせずに、どうやって部下を育てればいいのでしょうか？
答えはシンプルです。リーダーが「正解」を知っているという“虚構”を手放して、部下と同じ目線に立ち、一緒に「正解」を創り出すスタンスに立てばいいのです。このスタンスに立ち、「質問」をベースとしたコミュニケーションを重ねることで、必ず部下は自ら「正解」を見つけ出し、主体的な成長を始めるのです。
そのための「考え方」と具体的な「ノウハウ」をあますところなく書き尽くしたのが、『優れたリーダーはアドバイスしない』です。ぜひ、ご一読いただければ幸いです。きっと、部下との関係性が劇的に改善するとともに、チームがみるみる活性化するのを実感されるはずです。
