「すみません、それ聞いてません」と言われたとき、頭のいい管理職は何と言う？

2025年7月17日 6:50

「この本のおかげで出世できた」「チームのパフォーマンスが上がった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4400社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「一生活躍し続けられる」メソッドや思考法を授ける本シリーズは、さまざまな業界から圧倒的な支持を集めている。今回は、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方を指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「聞いてません」は単なる伝達ミスか？

　部下や同僚に指示や方針を伝えたつもりが、「すみません、それ聞いてません」と返されることは少なくありません。

　この一言を前にして、感情的に反応してしまう管理職も多く見受けられます。

　しかし、「聞いていない」ことそのものよりも、その背景にある“ズレ”に着目することが大切です。

「いや、言ったよ」「メールで送ったはずだ」と即座に反論するのは簡単ですが、それでは状況は好転しません。
　むしろ、相手は防衛的になり、組織内に微妙な緊張が生まれてしまいます。

　このような場面では、まず相手の認識を確認し、情報の伝わり方を検証する姿勢が重要です。

頭のいい管理職はこう返す

　冷静な上司は、次のように返します。

「そうだったか。どの時点で伝わっていなかったか、少し整理しよう」
「失礼、それはうまく伝えられていなかったかもしれないね。どこから共有しようか」
「前提が食い違っていたかもしれない。念のため、もう一度流れを確認しよう」

　こうした返答は、責任の所在を曖昧にしながらも、前向きな再スタートを促します。
　結果として、相手の信頼を損なわずに、コミュニケーションの再構築が可能になります。

「責める」のではなく「整える」

　実際、情報は一度伝えたからといって完全に届くとは限りません。

・業務が立て込んでいて聞き流してしまった
・内容が曖昧で重要性を判断できなかった
・手段（口頭／メール／資料）とタイミングが合っていなかった

　このような「伝達ミス」は、組織の構造的な問題であることも多いため、個人に原因を求めることは建設的ではありません。

淡々とリカバリーする

　本音では「言ったのに」と思っても、感情的な反論は解決を遠ざけるだけです。
　だからこそ、仮面をかぶりましょう。
　冷静に、再確認と再共有に徹することで、組織の信頼を守ることができます。

　情報の断絶は、チームの機能不全を引き起こします。
　それを防ぐのは、上司の沈着冷静な対応力です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4400社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計170万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。