構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営・組織の悩みをもとに、坂田氏に話を聞きながら、同書の思想を現在進行形の課題へと引き寄せていく。
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間違った初手は「仲良くなろう」から始まる
――「問題を抱えたチームのリーダーに就任しました。まずはメンバーと分かり合うために飲み会や1on1を増やしてみましたが、うまくいっている実感がありません」という相談があります。この状況をどう見ますか。
飲み会や対話そのものが悪いわけではありません。ただ、それだけでチームがまとまることはほとんどありません。なぜなら、多くの場合、チームがバラバラになっている原因は「雰囲気」ではなく、「構造」にあるからです。
役割の曖昧さ、評価制度の歪み、意思決定の遅さ。こうした構造をそのままにした状態で、関係性だけを改善しようとしても、根本は変わりません。
――それでも、多くのリーダーが「雰囲気づくり」から始めてしまうのは、なぜなのでしょうか？
理由は単純です。そのほうが行動として目に見えやすいからです。
「なんとなく雰囲気を良くする」ことから始めると、チームに会話が増えるなど、一見すると改善しているように見える変化が起きます。たしかに「何かはやった」という安心感は得られるでしょう。
しかし、その安心感こそが、最も重要な構造の部分への踏み込みを遅らせてしまいます。
答えが出ない状況に耐える力を指す「ネガティブ・ケイパビリティ」という言葉がありますが、問題が放置されている状態はリーダーにとって強いストレスです。不確実で、答えの出ない状態を抱え続けるのは簡単ではありません。
そうした中、飲み会をやる、1on1をやる、スローガンを刷新する。こうした行動はすぐ実行でき、「自分は問題に対して働きかけている」と実感させてくれます。
しかし、構造が変わらないまま施策だけが増えると、現場の負荷は確実に増えます。会議が増え、報告資料が増え、判断の手間も増える。結果として、チームの可処分時間は減っていきます。
優れたリーダーは、ここで一度立ち止まります。そして「本当に動かすべき一点は何か」を探します。
正しい初手は「構造の特定」から始まる
――では、リーダーが最初にやるべきことは何でしょうか？
まず、いま起きている問題を具体的なエピソードとして、できるだけ多く書き出すことです。抽象的な言葉ではなく、具体的な出来事です。
例えば、店舗型ビジネスでクレームが多いとします。ここでの問題は「クレームが多い」ことではありません。クレームが現場で止まっているのか。共有はされているが、担当部署につながらないのか。つながっても、その部署が機能していないのか。
どこに詰まりがあるのかを特定しなければ、正しい初手は打てません。
ここで重要なのは、リーダー自身が自分の頭で考えることです。
ヒアリングは不可欠です。ただし、それは意思決定そのものではありません。
集めた情報をどう解釈し、何を優先するかを決めるのは、リーダーの仕事です。
この熟考を経て打たれた一手は、現場の納得感も得やすくなります。なぜなら、現場の「具体」を起点に、優先順位まで決めているからです。
――しかし、構造を変えようとすると、既得権益や慣習にぶつかりがちですよね？
そのときに最も重要なのは、リーダーが「やらないことを決める」ことです。
現場の人たちは、今の仕事に誇りを持っています。その仕事を「やめるべきかどうか」を当事者に判断させるべきではありません。やらないと決めるのはリーダーの責任です。
人間は一度手にしたものを手放すのが苦手です。
しかし、優先順位の低い仕事を一つやめるだけで、組織の流れは驚くほど変わります。既得権益が崩れ、停滞していた流れが動き出すこともあるでしょう。
仕事は放っておくと増えます。ある企業では、定例会議を3割削減しただけで、月間40時間の余白が生まれました。これは効率改善の成果ではなく、「やめる決断」の成果です。
捨てると決められるのはリーダーだけです。
まずは特定の問題を解決し、それを仕組みに変えていく。局所的な改善が、やがて構造そのものを変えていきます。
リーダーが最初に自分へ問うべきこと
――それでもリーダーはすぐに効果が出ないと焦ります。成果プレッシャーもあります。
そのようなときは、「今やろうとしていることは、本当にチームの目的につながっているか。」と自分に問いかけてください。
現場からは、「このサービスを使いたい」「この人を採用したい」「この顧客にアプローチしたい」といった提案が出てきます。現場から「増やす」提案が上がってくることは、当たり前のことですし、素晴らしいことでもあります。
しかし、それがチーム全体の目的に資するかどうかを判断できるのは、リーダーだけです。なぜなら、見ている時間軸と景色が違うからです。
短期的な不満解消か。長期的な方向性に沿った一手か。この違いを見極められるかどうかで、初手はまったく変わります。
止まって考え、構造を見抜き、捨てるべきものを決める。その一歩を踏み出せるかどうかが、チームの未来を分けます。
そして、その「構造」を見抜くうえで重要なのは、問題そのものではなく「問題を生み出している前提」に目を向けることです。その前提を疑えた瞬間、初手は変わります。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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