組織の体質は、放っておいても自然には変わらない。企業や行政などを対象に、働き方改革や組織改変などに携わっている沢渡あまね氏は、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』で、人材の流動性を高める取り組み以外にも「日常的に外の知識や学びに触れることも重要」と指摘する。しかし、組織が外部研修の受講に消極的なケースもある。その場合どうしたらいいのだろうか。本書の内容をもとに解説する。（文／神代裕子、ダイヤモンド社書籍オンライン編集部）
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アップデートを止めた会社が取り残される理由
当たり前のことだが、社風や組織の体質は社内のメンバーで醸成される。
同じメンバーといつも同じ仕事をしていたら、変化がないままに月日はすぐに過ぎていくだろう。
しかし、一歩外に出ると世の中はハイスピードで動いている。その情報や世間の「当たり前」を取り入れられないまま過ごしていると、あっという間に組織の体質は前時代的になってしまう。
筆者がそれを如実に感じたのは、ツールだった。
もう、8年ほど前の話になる。筆者は退職前に副業で他社の仕事を始めたのだが、その時に初めてスプレッドシートやGoogleドキュメント、チャットワーク、Slackなどを使った。
社内ではグループウェアを使うよう決められていたので、それ以外のツールを使う機会がなかったのだ。
エクセルは誰かがデータを開いていたらいつまでも使えないが、スプレッドシートは複数人が同時に編集できることに驚き、「会社でもこれ使えばいいのに。うちの会社は遅れているのかな……」と思ったのをよく覚えている。
外部研修の受講に消極的な組織で起こること
ツールに限らず、組織の文化を健全にアップデートし続けるためには、日常的に外の知識や学びに触れることが重要だ。
沢渡氏は、そのために有効な手段の一つとして「外部研修の受講」を挙げる。しかし、それに消極的な会社もあるという。理由は以下のようなものだ。
・外の世界を見て変な刺激を受けてほしくない
・外部研修を受けるヒマがあったら、手を動かしてほしい
・そもそも人材育成の必要性を感じていない（P.207）
そして、一部の経営幹部や管理職しか外部研修を受けることができない、管理職であっても登用時にしか外部研修が受けられない企業もあるという。
組織が外部研修に消極的だと、どういった問題が起こるのだろうか。
沢渡氏は「学習や成長に意欲的な社員の士気は下がる」と指摘する。
また、管理職の知識や意識が登用時のままアップデートされないリスクもある。（中略）
悪気なく時代錯誤な考え方や体質が醸成され、メンバーを無力化し組織を停滞させてしまう。（P.208）
社内講師やOJTでは得られない、外部からの刺激
会社によっては、「外部研修を受けなくても、社内講師による研修やOJTで十分」と考えるところもあるだろう。
しかし、沢渡氏は「外部研修は、自組織の中にいるだけでは獲得しにくい新しい知識や技術、世の中のトレンドなどを知る上で大変有効である」と指摘する。
それはそうだろう。社内では得られない知見だからこそ外の専門家の教えを乞うのだ。得られる情報は段違いだ。
筆者が以前勤めていた会社は、上司が親会社の出向社員で専門的な知識を持っていなかったこともあり、「専門知識は外部研修で賄ってほしい」と言われていた。
おかげでさまざまな講座を受けさせてもらえたのは、今思い返してもありがたい。第一線で働く広告や編集のプロを講師にさまざまなことを教えてもらうことができたからだ。
また、外部研修を受けるメリットとして、沢渡氏は「同じ研修を受講する他社の人たちとグループワークなどで意見交換や関係構築できるメリットも大きい」と語る。
毎日が忙しければ忙しいほど、社会人は家と職場の往復になりがちだ。他の会社で働く人たちと出会う機会などない人も多い。そう考えると、外部研修での出会いは、外の空気に触れる大事な機会になるに違いない。
外部研修の必要性をどう伝えるか
もし、会社が外部研修の受講に消極的であるならば、次のように話を進めることを沢渡氏は推奨している。
まずは「外部研修を受けたい！」と主張し、自助努力や社内研修ではダメな理由を決裁者に説明する。
たとえばあなたがDX担当に任命され、単にデジタルツールを導入しただけではうまくいかないことがわかったとする。
その際の注意点として、沢渡氏は「『自己研鑽でなんとかしろ』と言われては元も子もない。まずは自助努力を示そう」と語る。
ネットで調べたり書籍を読んだりして、それでも足りない部分を会社に求めるのだという。
「DXに求められるデータマネジメントを体系的に学ぶには自助努力では限界があるので、外部研修を受講させてください」といった具合だ。
外部研修で得た学びを社内に還元する
さらに、外部研修の受講を希望する際、「できればマネージャーや他のチームメンバー、あるいは関連部署の人たちなどと一緒に受講できるように働きかけたい」と沢渡氏は勧める。
その理由は次のとおりだ。
さらに、外部研修を受けたら、学びや成果、変化を組織に必ず共有するのが大事だと指摘する。
そうすることで、「外部研修に対する前向きな理解と共感が生まれてくる」と沢渡氏は語る。
筆者も、研修後には会社から必ず報告書を提出するよう言われたし、他のスタッフを対象に「どんなことを学んだか」を報告する場も設けられた。
正直面倒ではあったが、筆者の報告を聞いた他の社員から「来年は私も受けてみたい」などと声をかけられ、その必要性を実感したものだ。
また、仕事をしていて「今の自分にはこれが足りない」と思って受けた外部研修での学びは、実践的で役に立ったし、研修で知り合った人たちからは大変刺激を受けた。
他の企業で働く人たちの生の声に触れることで、自分たちの会社のいいところ、変えていくべきところも見えてくる。
外部研修は、目の前の業務を直接進めるものではないかもしれない。
だが、外の事例や考え方に触れることで、自分たちのやり方を見直すきっかけにはなる。
そして、その学びを社内で共有することで、組織全体の視野も少しずつ広がっていく。
外部研修は特別な施策ではない。小さなアップデートを積み重ねるための、一つの方法なのだ。
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・役職や権限を重視し、現場を厳しく管理統制する
・失敗は非難されるため、入念に評価・準備を行う
こういったレガシーな体質にモヤモヤしている人は少なくありません。本書では、そんな組織体質を変えるために現場からできることを、シチュエーション別に100個紹介。
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本書の目次
第1章 日常の会話でできること
「さん」付けで相手を呼ぶ／社員を「この子」「うちの子」と呼ばない／職場でユーモアのある会話をする／「モヤモヤしている」と言う……など
第2章 仕事の会話でできること
見えないコストを認識させる／欠席連絡をチャットやメールで送る／コミュニケーション内容を書き残す／仕事を任せるときは制約条件を聞く……など
第3章 会議の場でできること
会議が時間通りに始まる（終わる）ようにする／オンラインミーティングは一人1端末で参加する／会議前のプチ雑談で自己開示する／場や状況に応じて進行役を変える……など
第4章 社内との関わりでできること
情報を進んで開示・共有する／中途採用者を積極的にフォローする／マネジメントの一部をメンバーに任せてみる／社内のパワーバランスの差をなくす……など
第5章 社外との関わりでできること
社外の情報にも目を向ける／社外の人のSNS投稿にも反応を示す／「外部研修を受けたい」と主張してみる／読書会や輪読会を開いてみる／退職者も仲間ととらえる……など
第6章 仕事の仕方でできること
ラクすることを嫌う同調圧力をなくす／賞味期限が切れた仕事をやめる／自社の製品やサービスを使ってみる／自分たちで決める経験をする……など
第7章 働くスタイルでできること
職場の温度を変えてみる／職場に音楽をかけてみる／サードプレイスで仕事してみる／ワーケーションを実施してみる／活動しやすいリズムを主張する……など
第8章 トラブル時にできること
弱音を明るく吐いてみる／職場で正しく助けを求める／良いところを言語化する／決めつけで非難するのをやめる／人を責めずに仕組みを疑う……など
第9章 組織とチームに提案したいこと
宴会の幹事を待ち回りにする／お作法へのこだわりを捨てる／名前の並び順にこだわるのをやめる……など
