【三国志に学ぶ】なぜ蜀は滅びたのか？ 感情でライバルを無視するリーダーの末路と、成功する社長がこっそり続けている習慣

◆競合を調べず自画自賛するリーダーが陥る地雷…百戦あやうからずの鉄則
【悩んだら歴史に相談せよ】好評を博した『リーダーは日本史に学べ』（ダイヤモンド社）の著者で、歴史に精通した経営コンサルタントが、今度は舞台を世界へと広げた。『リーダーは世界史に学べ』（ダイヤモンド社）では、チャーチル、ナポレオン、ガンディー、孔明、ダ・ヴィンチなど、世界史に名を刻む35人の言葉を手がかりに、現代のビジネスリーダーが身につけるべき「決断力」「洞察力」「育成力」「人間力」「健康力」と5つの力を磨く方法を解説。監修は、世界史研究の第一人者である東京大学・羽田正名誉教授。最新の「グローバル・ヒストリー」の視点を踏まえ、従来の枠にとらわれないリーダー像を提示する。どのエピソードも数分で読める構成ながら、「正論が通じない相手への対応法」「部下の才能を見抜き、育てる術」「孤立したときに持つべき覚悟」など、現場で直面する課題に直結する解決策が満載。まるで歴史上の偉人たちが直接語りかけてくるかのような実用性と説得力にあふれた“リーダーのための知恵の宝庫”だ。

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「現実を見る勇気」が勝敗を分ける

諸葛孔明（181～234年）は、蜀の軍師であり政治家である。本名は諸葛亮であり、孔明は字（あざな）。後漢王朝（25～220年）の末期に生まれた。若くして「晴耕雨読」（晴れた日には耕作し、雨の日には読書する）の生活を送っていたが、後漢末期の混乱のなかで台頭してきた劉備から三度の訪問を受けたことで、その軍師となる（いわゆる「三顧の礼」）。当時中国北部を支配し実権を握っていた曹操の南下に対抗するため、揚子江以南を支配していた孫権と同盟を結び、赤壁の戦いで曹操軍を破るという大功を上げた。その後、「天下三分の計」を進め、曹操、孫権、劉備の3勢力で中国を分割する構想を実現させる。劉備は蜀を建国し皇帝に即位するが、223年に死去。その後、諸葛孔明はその息子である劉禅に仕えた。魏（曹操の息子、曹丕が建国）の打倒を目指し北伐を行うが、志半ばの234年、五丈原で病没。諸葛孔明は参謀の理想像として、現代に至るまで高い人気を誇る人物である。

蜀の盛衰を分けた「現実を直視する力」

諸葛孔明が劉備に授けた「天下三分の計」は、魏・呉・蜀の圧倒的な国力差を冷静に見極めた上での戦略でした。呉と蜀が同盟して強大な魏に対抗し、最終的に漢王朝の再興を果たすという、極めて現実的かつ壮大なプランだったのです。

この戦略は、赤壁の戦いでの勝利によって実現に近づいたかに見えました。しかし、義兄弟である関羽を呉に殺された劉備は、激しい怒りから冷静さを失ってしまいます。国力差を顧みずに呉へ攻め込んだ結果、大敗を喫してしまいました。その後、劉備と孔明がこの世を去り、蜀は最終的に魏によって滅ぼされることになります。

この歴史的なプロセスは、組織のリーダーにとって「現実を見る勇気」がいかに重要であるかを、私たちに改めて教えてくれます。

『孫子』が説く戦略の本質

組織が進むべき道を決める際、リーダーに求められるのは、自分たちと競合の差を正確かつ冷静に見つめることです。そこからしか、戦略の本質は見えてきません。兵法の古典として知られる『孫子』に、有名な一節があります。

「敵を知り、己を知れば百戦あやうからず」

これは単なるスローガンではなく、「戦う相手だけでなく、自分たちの実力や限界も正確に理解せよ」という厳しい戒めです。戦略とは、単なる理想を掲げることではありません。厳しい現実を踏まえた上で、可能性を切り開いていく具体的な行為なのです。

ライバルの実態を知らないリーダーの危うさ

私は経営コンサルタントとして、多くの経営者や幹部の方々の戦略策定をお手伝いしています。その中でよく感じるのは、「ライバルのことを十分に理解していないリーダーがあまりにも多い」ということです。

ビジネスの現場では、各社が手の内を隠すため、競合の正確な情報を得ることは簡単ではありません。しかし、ライバルが提供する商品やサービスの強み・弱み、そして「なぜお客様に支持されているのか」を知らずして、どうして差別化ができるでしょうか。比較対象を正しく理解していなければ、自社の独自性を生み出すことは不可能なはずです。

「他にはない」という言葉の根拠を問う

それにもかかわらず、競合を深く調べないまま「わが社の商品・サービスは、他にはない唯一無二のものです」と胸を張る経営者は少なくありません。そのようなとき、私はあえてこう問いかけます。

「ライバルの実態を知らずして、どうして“他にはない”と断言できるのでしょうか」

そして、まずは徹底的に競合他社を調査していただくようアドバイスしています。

成功する経営者は自ら「体験」して学ぶ

ここで、ライバルを深く研究し、成果を上げている経営者のエピソードをご紹介します。私が尊敬するある和菓子メーカーの社長は、多忙な合間を縫って、あらゆるお菓子を自ら購入して食べています。ライバル企業の和菓子はもちろん、洋菓子やスナック菓子に至るまで、幅広い商品を自分の舌で確かめているのです。社長自らが味わうことで、お客様に評価されている商品の特徴や品質の差を、肌身で理解しようとしています。

その結果、このメーカーの商品は現在、国内の主要なスーパーやコンビニに並ぶだけでなく、米国、シンガポール、豪州など海外からの引き合いも急増しています。他社を知ることで自社の品質を磨き続けてきたからこそ、世界中の市場から評価され、売上と利益の大きな成長につながっているのです。

皆さんの組織では、ライバルの実態を深く知ることで、自社の商品やサービスの価値を高め続けることができているでしょうか。一度、改めて「敵を知り、己を知る」という原点に立ち返ってみませんか。

※本稿は『リーダーは世界史に学べ』（ダイヤモンド社）の著者による特別原稿です。