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部下の成長を願って、丁寧にフィードバックを重ねている。しかし、それがかえって思考力を奪っているとしたらどうだろうか。マーケティングコンサルタントの筆者は、メタ認知力（自分を客観視する力）は「フィードバックされる側」にいるだけでは育たないと指摘する。※本稿は、宮脇啓輔『できる人が大事にしている 複利で伸びる仕事術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）の一部を抜粋・編集したものです。
上司の「フィードバック」が
部下の成長を止める原因
メタ認知とは、つまるところ「自分をよく知る力」。
自分を知るためには、自分自身に問いを投げかけられるようになる必要があります。
「なぜ自分はこう考えたのか」「なぜこのタイミングでこの行動を取ったのか」と、思考と行動を自問自答し、掘り下げていく力です。
しかし、自分で深掘りできないと「なんとなく反省した気になって終わる」だけ。
本質にたどり着けず、自己分析も表面的なままです。
単に「whyを5回繰り返す」だけでは足りず、視点を変えたり、抽象化したり、アナロジー（類推）を使ったりと、より高次な問いかけが求められます。
そして、自分よりレベルの高い人たちとばかり一緒にいると、この「自問自答のチャンス」が減ります。わからないことがあっても、すぐに答えをもらえてしまうからです。
結果として、「自分に問いを立てて、自分で答えを出す力」が育ちにくくなる。
つまり、「答えを与えられる環境」に慣れてしまうと、自分に問いかける習慣がつかず、その結果、メタ認知力が磨かれない、というわけです。
私自身、部下との1on1において、こちらから答えや問いを与えすぎてしまい、彼らが「自分に対して良質な問いを立てる力」を育てることを阻害していることに気づいた経験があります。
