「見えない貢献者」を評価できないチームは、なぜ崩壊するのか？

「あの人、いつも忙しそうにしているわりに、目に見える成果が少ないんですよね」。チームの評価会議で、そんな声を耳にすることがあります。たしかに、タスクボードを見ると、その人が前に進めた案件の数は多くありません。ただ、その人がいなくなった瞬間、チームのどこかで小さなトラブルが噴き出していたりします。クレーム対応がこじれたり、部署間の連携がピタッと止まったり……。そんなとき、はじめて「目に見える成果」だけでは測れない貢献をしてくれていたことに気づくのです。この記事では、『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』の著者・櫻本真理さんが、「見えない貢献者」を大切にするためにリーダーがやるべきことを解説していただきました。

Photo: Adobe Stock　写真はイメージです

チームには、リソースを「使う人」と「守る人」がいる

　組織には、自分の心理的リソース（面倒くさいことでも、「やるぞ！」と奮起する心のエネルギー）を大胆に投じて、企画を前に進めたり、新しい挑戦を切り拓いたりする人がいます。

　同時に、その横で、誰かの不機謙に気づき、根回しをし、空気を整え、メンバー間の摩擦を未然に防ぐ人がいます。つまり、チームの心理的リソースを「守って」いるのです。

　組織行動論では、後者のような働きをOCB（組織市民行動／Organizational Citizenship Behavior）と呼びます。「個人の裁量による行動で、公式の報酬システムによって直接的・明示的には認識されないが、集合的に組織の有効な機能を促進する行動」というもの。要するに、「評価制度の網からこぼれ落ちるが、組織には不可欠な仕事」のことです。

　前者の働きはアウトプットとして可視化されやすいのですが、その一方で、後者の働きは、本来であれば起きていたはずの消耗・失敗・離脱が「起きなかった」という形で表れます。要するに、そのアウトプットは「見えない」のです。

　だから、ついつい私たちは、前者の貢献にばかり注目してしまいがちです。しかし、組織が回っているのは前者だけのおかげではありません。後者がいないチームは、短期的には仕事が前に進んでいるように見えても、ある日突然、人間関係の事故やメンバーのバーンアウトといった形で大きなコストを払うことになります。

　実際、リーダー研修の場でこの話をすると、「うちのチームにも、そういう人がいます」という反応が必ず返ってきます。

　そして同時に、こんな告白も続きます。「でも、その人のことを評価会議でうまく説明できないんです」と。アウトプットが目に見えにくいので、評価シートに書きにくい。気がつくと、「がんばってくれているのは知っているけれど」という曖昧な評価で終わってしまっているのです。

見えない努力は、評価されないと「ただの消耗」に変わる

　ここで一つ、リーダーに認識しておいていただきたいことがあります。それは、「見えない貢献」は、評価されない限り、本人のなかで「意味のあるタスク」になりにくいという事実です。

　周囲の心理充リソースを消耗させながらも成果を出すような人は評価されるのに、周囲の心理的リソースを守る人は評価されない。こんな状況が続けば、「見えない貢献者」はいつか心理的リソースを守る行動を放棄してしまったり、自分自身の心が折れてしまったりすることになるでしょう。

「自分は調整に追われているばかりで、何も成果を出せていない」「仕事を進めている人ばかりが褒められる」――そう感じはじめた瞬間、その人がチームのために投じてきた心理的リソースは、本人にとって、ただの消耗に変わってしまいます。本来は組織のリスクを未然に防いでいる素晴らしい仕事だったはずなのに、です。

　この状態がしばらく続くと、「見えない貢献者」ほど早く疲弊し、組織を去っていきます。そして、その人が抜けたあと、リーダーは初めて気づくのです。「ああ、あの人がやってくれていたのか」と。

リーダーがやるべき、たった一つのこと

　ですから、リーダーがやるべきことは、シンプルに言えば一つです。「進めている人」と「守っている人」の両方に、きちんと光を当てることです。

　具体的には、こんな声かけが有効です。

「先週のあの調整、本当に助かった。あれがなかったら、たぶんクライアントとの関係はもっとこじれていたと思う」「君が新人のフォローに時間を使ってくれているから、彼が早く戦力になっている」。

　ポイントは、「数値化できる結果」ではなく「投じた心理的リソースが、どんな（数値化できない）価値につながっているか」を言葉にして返してあげることです。これだけで、本人にとって“消耗”だったものが、“意味のあるタスク”に変わります。

　ギャラップとワークヒューマンによる大規模調査では、適切な承認を継続的に受けている社員は、燃え尽きを“頻繁に感じる”率が最大90％低く、離職率も45％低いことが報告されています。承認は気分をよくするためのものではなく、心理的リソースを補充し、望ましい行動を維持するための実用的な「マネジメント的介入」なのです。

「意味がある」と感じられるタスクであれば、人はそのタスクによって自分自身の心理的リソースを消耗したとしても、再び回復させることができます。そして、そのタスクを長く続けられるようになるのです。

　現場リーダーの力では、評価制度の見直しは、すぐには手をつけられないかもしれません。けれど、リーダー個人としての“光の当て方”は、明日の1on1から変えられます。チームのなかで、誰がどんな心理的リソースを投じてくれているのか。その全体像を見渡すことから、ぜひ始めてみてください。

（心理的リソースについては、『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』で詳しく解説されています）

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【著者からのメッセージ】

『なぜ、あなたのチームは疲れているのか？』櫻本真理・著　ダイヤモンド社

　はじめまして、櫻本真理です。

　最近、さまざまな企業の現場リーダーから、「チームをマネジメントしていくの、ちょっと疲れてきちゃったな……」といった声を聞くことが増えてきました。

　人員、予算などのリソースが限られているため、チームの目標を達成するのが難しい状況のなか、なんとかメンバーのモチベーションを高めてもらおうと、あの手この手の働きかけをしています。しかし、そうすることでかえってメンバーとの関係がギクシャクしているような気がするとおっしゃるのです。

　しかも、メンバー同士が雑談で盛り上がるようなこともあまりなく、職場にはなんとなく白けたような空気が漂います。お互いに積極的に協力し合ったり、情報を交換し合ったりといった機運もあまり見られない。まさに、チーム全体がどんよりと疲れているように感じられるというのです。

　そんなとき、リーダーが目を向けるべきものが、本書のテーマである「心理的リソース」です。

　心理的リソースとは聞き慣れない言葉かもしれませんが、私たちはいつも、この心理的リソースを費やしながら仕事をしています。

　職場での日常を思い返してください。資料作成、経費精算、会議・プレゼンの準備、データ入力、メール対応、上司・部下との1on1、クライアントとの折衝、他部署との調整、企画立案、突発的なトラブル対応……。
　私たちは日々、こうしたタスクに追われていますが、その一つひとつをこなすたびに、心がすり減っているのを感じているはずです。そのときにすり減らしているのが、「心のエネルギー」とでもいうべき活力の源です。

　このエネルギーを、マネジメントの視点で見ると、チームとして成果を上げるための貴重な「経営資源」ということになります。そこで、このエネルギーのことを、「心理的リソース」と名付けたというわけです。

　そして、チームが停滞気味で、なんとなく疲弊していると感じるならば、メンバーたちがなんらかの理由によって心理的リソースを浪費し、それが枯渇しかかっている可能性を疑ってみるべきなのです。

　たとえば、依頼した書類作成に時間がかかりすぎているメンバーがいたとします。このメンバーは、何もしていないように見えたとしても「この判断で合っているだろうか？」「この表現は間違ってるかな？」などと頭のなかで思考がループすることで心理的リソースを消費しているのかもしれません。

　もしそうだとすれば、そのメンバーに対して、「まだですか？ 早くまとめてください」などと伝えても、メンバーは焦りの感情を覚えることによって、さらに心理的リソースを消耗してしまう結果を招くだけでしょう。
　それよりも、書類作成の業務を依頼するときのミーティングに少しの時間を費やし、そのメンバーの疑問点を解消してから取り掛かってもらうようにすれば、心理的リソースの浪費を防ぎ、その節約した心理的リソースを、書類を見やすくする工夫や、内容の整理に使ってもらえたはずです。

　あるいは、リーダー自身の無意識的な言動が、メンバーの心理的リソースを奪ってしまっている可能性もあります。
　たとえば、リーダーが、仕事のストレスから知らず知らずのうちに不機嫌な表情になっていたとします。本人からすれば、自分の表情が誰かに影響を与えているとは考えてもいないかもしれません。しかし、不機嫌そうなリーダーに話しかけるのは、誰にとっても嫌なものです。

　先ほどのメンバーも、書類作成の途中で何度もリーダーに疑問点を確認しようとしたけれど、不機嫌そうなリーダーの様子を見て、相談するのを躊躇していたのかもしれません。
　つまり、本来であれば、「価値を生み出す仕事」に使われていたはずの心理的リソースが、不機嫌なリーダーのご機嫌をうかがうという「価値を生み出さない」ことのために使われていたということです。これでは、チームの成果が上がるはずがありません。

　これらはほんの一例ですが、チーム内の心理的リソースの状況を把握したうえで、それの浪費を防ぎ、それを上手に活用する能力を身につけることが、これからのリーダーには求められます。

　本書では、そのために必須の知識やノウハウをふんだんに盛り込みました。本書を読むことで、心理的リソースという新しいレンズを手に入れ、チームやメンバーを見つめていただきたいと願っています。

　その視点でチームを見つめると、これまでチームの「貴重な資源」を何に使っていたのかがはっきり見えてきます。すると、なぜこれまでうまくいかなかったのかも理解できるようになるでしょう。そして、適切な手立てを講じることで、メンバーの心理的リソースを増やしていくことができれば、見違えるように活気に溢れ、成果を生み出すチームを作り出すことができるようになるのです。