「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「仕事が速い人」は、
会議の最初に“言葉”を揃えている
――同じ会議でも、リードする人によって進み具合に大きな差が出ます。この原因はどこにあるのでしょうか？
その差は、会議の入り方にあります。
仕事ができる人は、会議の冒頭で必ず「言葉の定義」を揃えています。
たとえば、「事業計画について話しましょう」と言っても、人によってイメージしているものは全く違います。ある人は売上目標を思い浮かべているかもしれませんし、別の人は会社の課題整理をイメージしているかもしれません。
つまり、会議の前提となる“言葉の意味”を最初に揃えているのです。そもそも会議とは、本来、意思決定を行う場です。何を基準に意思決定するのかが曖昧なままでは、結論にたどり着けません。
なぜ「話が噛み合わない会議」が生まれるのか
――言葉の定義が揃っていないと、会議では具体的にどのようなことが起きるのでしょうか？
まず、話している内容そのものが噛み合わなくなります。
たとえば、「戦略について議論しましょう」と言っていても、ある人は全社戦略の話をしていて、別の人は営業戦略の話をしている。あるいは、「良いサービスを作ろう」と言っても、その“良い”が何を意味するのかは、人によって違います。その状態では、議論は前に進みません。
さらに、多くの会議では、このズレを整理しないまま「とりあえずみんなの意見を聞こう」としてしまいます。その結果、議論が発散し、何も決まらないまま次の会議に持ち越されます。
――では、会議の冒頭では具体的に何を確認すればよいのでしょうか？
ポイントは、抽象的な言葉をできるだけ具体化することです。
たとえば、「戦略を議論する」ではなく、「現在のシェア10％を15％に伸ばすために何をするかを議論する」というように、数字や状況に落とし込むことです。
そうすることで、初めて具体的な課題が見えてきます。
競合に負けているのか、市場そのものが縮小しているのかによって、打ち手は全く変わります。市場が縮小しているのであれば、新しい市場をどう作るかという議論になりますし、価格競争で負けているのであれば価格戦略を見直す必要があります。
つまり、仕事が速い人は、議論の前提を先に揃えているのです。
前提が揃っていれば、会議は短時間でも意思決定できます。逆に、前提がズレたままでは、どれだけ議論しても結論にはたどり着けません。
「戦略のデザイン」が重視する“言語化”
――こうした考え方は、『戦略のデザイン』とどのようにつながるのでしょうか？
本書でも一貫して重視しているのが、「具体的に言語化すること」です。
最終的に何か大きな合意を形成するためには、具体的なレベルでの合意を積み重ねる必要があります。そして、その出発点がずれていると、議論は全て的外れになってしまいます。
人は、それぞれ違う組織や環境で育ってきています。だから同じ言葉でも、イメージしているものが全く違うことがよくあります。「大きな損失」の“大きな”が、人によって全く違う数字を指していることもありますし、「早急に対応する」の“早急”が、どの程度のスピード感を意味しているのかも人によって違います。
特に日本の組織は、部門ごとに独自の文化や言葉を持ちやすいため、言葉の定義を揃えることが極めて重要になります。同じ会社の中でも、部門が違えば同じ言語を違う意味で使っているということは、よくあることです。
――最後に、「会議がいつも発散して何も決まらない」と感じている人へ、アドバイスをお願いします。
会議の目的が定まっているというのは大前提ではありますが、ただ、「その目的が具体的に何を意味しているのか」が本当に共有されているかまでは、意外と確認されていません。
だからこそ、会議の冒頭で「今日この会議で具体的に何を決めるのか」を一言で確認する習慣を持つことです。
たった1分でも、この確認をするだけで会議の質は大きく変わります。
逆に、言葉の定義が曖昧なまま議論を始めると、どれだけ意見が出ても、意思決定にはつながりません。
会議の生産性は、最初の1分で決まるのです。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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