部下のやる気を引き出そうと躍起になる。個別に声をかけ、プライベートな話を聞いてご機嫌を伺う。そうした努力が、実は部下の自律的な成長を阻み、チームの生産性を静かに奪い去っているとしたらどうでしょうか。リーダーが向き合うべきなのは、部下の「感情」ではなく、目の前にある「成果」です。この記事では、書籍『リーダーの仮面』のエッセンスをもとに、部下をダメにする「間違った優しさ」の正体と、真のリーダーシップのあり方について解説する。（構成／ダイヤモンド社・種岡 健）
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「良かれ」がチームを壊す
40代、50代の管理職が職場で最もやってしまいがちな失敗。
それは、部下の「モチベーション」を気にして、機嫌を取るようなコミュニケーションに奔走することです。
「最近元気がないな」「何か悩みでもあるのかな」と過剰に寄り添い、お酒の席を設けて愚痴を聞いたり、目標の基準を下げてあげたりする。
一見、これは人間味に溢れる「優しい上司」の振る舞いに見えるかもしれません。
しかし、これこそが部下を「静かにダメにしていく」最悪の言動です。
上司がモチベーションを気にし始めると、部下は無意識のうちに「自分のモチベーションが上がらないのは、環境や上司のサポートが足りないせいだ」という言い訳を学習します。
「モチベーションが上がらないので、仕事が手につきません」という言い訳が通用する職場になった瞬間、その組織の崩壊は始まります。
諸悪の根源「モチベーション」という病
『リーダーの仮面』という本では、この問題について次のように指摘しました。
部下たちの様子を見て、やる気を出させてあげたり、頑張る理由を与えたり、つねに「モチベーション」のことを考えてしまうと、リーダーは失敗します。
結果を出せない部下が、「モチベーションが上がらないんですよね」と言い訳ができる状況をつくってしまったら、そのチームは終わりです。
リーダーは、絶対にその状況をつくらないようにマネジメントしないといけません。
ですから、本書では、「モチベーション」という言葉を使いません。
――『リーダーの仮面』より
リーダーの真の役割は、部下の機嫌を良くすることではなく、仕事を「成長できる環境」に変えてあげることです。
本来、「本当のモチベーション（達成感や成長を実感する喜び）」とは、自分で困難を乗り越え、結果を出した後にのみ自発的に発生するものです。
それを、やる前から「モチベーションを上げてもらおう」と依存させるマネジメントは、部下の成長の機会を完全に奪う結果になります。
50歳を過ぎて降格される悲哀
部下の顔色を伺い、「いいおじさん」でいようとするツケは、最終的にすべて自分自身に跳ね返ってきます。
モチベーションに配慮するあまり、目標を厳しく管理しなくなると、当然チームの成果は上がらなくなります。
そして、成果が出なかったという責任は、すべて責任者である上司であるあなたに課されます。
50代になってから「優しくて人当たりはいいが、チームで一切結果を出せない管理職」として突然の降格を言い渡される。
そんな悲惨な末路を迎える人が、今の日本企業には溢れ返っています。
そうならないためにも、リーダーは仮面をかぶりましょう。
個人の感情を横に置き、「何をするべきか」という目標を言い切り、結果だけで淡々と評価する。
その厳しいプロフェッショナルとしての姿勢こそが、結果として部下を社会で通用する一人前に育て、あなた自身のキャリアを老後まで守り抜くことになるのです。
全ビジネスパーソン、必読の一冊。
『リーダーの仮面』（安藤広大・著）
