2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
Photo: Adobe Stock
相談したくても言い出せない
上司から「何かあったら何でも相談して」と言われたことがある人は多いと思います。
でも実際には、そう言われたからといって、相談できるとは限りません。
むしろ、相談したいことがあるのに、言い出せない。
「こんな簡単なことを聞くなと思われるかもしれない」
「忙しそうだから、今はやめておこう」
「前に相談したとき、ちょっと迷惑そうだったな」
こんな記憶があると、何度「相談して」と言われても、できなくなっていきます。
おおごとになるまで溜め込んでしまう理由
相談しやすい職場かどうかは、「相談して」と言った回数では決まりません。
実際に相談されたとき、上司がどう反応したかのほうが大きいからです。
たとえば、部下が悩みを打ち明けた瞬間に、「でも、それはあなたにも原因があるよね」と返す。
あるいは、「それくらい自分で考えて」「なんでそんなことになったの？」と言う。
上司としては、成長してほしいから助言したり、考えさせようと促しているのかもしれません。
でも、そういった態度を見せることで、部下は「もう相談しないほうがいい」と学びます。
その結果、小さなことを相談せず、問題が大きくなってから初めて報告するようになるのです。
そこで上司が「なぜもっと早く相談しなかったの？」と驚いても、その経過は必然なのです。
小さな積み重ねが「話して大丈夫」をつくる
組織では、人の性格だけでなく、人と人との「組み合わせ」を見ることが大切です。
すぐに答えを出したい上司と、まず話を聞いてほしい部下。
細かく状況を確認したい上司と、ある程度整理してから話したい部下。
どちらが悪いわけでもありません。
ただ、関わり方が合っていないと、こまめな相談は成立しません。
だから、上司に必要なのは「もっと相談して」と求めることではなく、普段から部下はどんな状況なら相談しやすいかを見ることです。
そして、話してくれたときは相手を決めつけず、最後まで話を聞く。直接はハードルが高いなら、メールやチャットでもやりとりしやすい環境を整える。
そうした小さな反応の積み重ねが、「ここなら話して大丈夫」という感覚をつくります。
相談しない部下を見て、「主体性がない」「抱え込みすぎだ」と決めつける前に、上司側も一度考えてみてほしいのです。
自分は、相手からして相談したくなるような反応をしているだろうか、と。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
