全社員が価値創造の主役に

　事業の多角化に伴い、求められる人材、スキル、経験も変化します。新たな成長領域である生活ソリューション事業には、自社にないノウハウや高い専門性を持った人材が必要ですし、鉄道事業からの配置転換を希望する社員も増えるでしょう。人材の多様化やキャリアの複線化を受けて、「当たり前」を超えたJR東日本グループの新たな人づくり、組織づくりの要点はどこにありますか。

　キャリアパスの複線化については、公募などによるグループ内での人材の流動化が進んでいて、効果を実感しています。たとえば、ホテル事業を経験した乗務員が鉄道事業に戻ってくると、身をもって知ったお客様のニーズや地域の課題を次の仕事に活かすことができる。私自身、そういう姿を何度も見ています。また、TAKANAWA GATEWAY CITYのまちづくりプロジェクトでは、駅係員や運転士出身の社員が活躍しました。鉄道事業で培った経験を生活ソリューション事業で活かし、それをまた鉄道事業に還元する。そうした好循環が生まれています。

　ここで重要なのは、すべての社員が対象である点です。総合職でなければ新規事業の企画やプロジェクトマネジメントに挑戦できないといった制限はありません。総合職のほかに、各地域の事業運営の中核を担う地域総合職、専門性の高い人材を採用するためのジョブ型などの採用コースがある一方、活躍のフィールドに壁は設けない。これが基本的な考え方です。そのためにきめ細かな評価制度や、挑戦した社員が報われる報酬制度も導入しました。働きがいや成長を実感でき、誰もが持つ可能性を引き出していくことが、社長である私の仕事です。全社員が「主役」になり、みずからの未来はみずからの手で切り拓くという気概を持って価値創造に参画する組織でなければ、目標に掲げているようなダイナミックな成長は実現できません。既存の職務に人を当てはめるかつての組織から、社員の可能性を成長エンジンとする企業へと進化させる。ここに、今回の改革の核心があります。

　完全民営化から四半世紀近く経ちますが、保守的な価値観はまだ社内に残っています。だからこそ誰かがゲームチェンジの判断をしない限り、新たな道は切り拓けない。たまたま私にその役が回ってきたということです。飛躍のための準備は整いましたが、変革に終わりはありません。モビリティと生活ソリューションの二軸経営の下、進化するSuicaを成長ドライバーに、非連続な成長を目指します。

 

 

◉聞き手｜宮田和美　◉構成・まとめ｜相澤 摂、宮田和美　
◉撮影｜佐藤元一