脱国鉄を加速する
組織と人事の一体改革

　事業成長を支える基盤となるのは、人と組織です。貴社は2026年7月、会社発足以来の大改革を行い、国鉄由来の組織体制と人事・賃金制度を刷新したのも、次の飛躍のためと拝察します。そこでまずは、新たな事業運営体制について伺います。従来の2本部10支社を廃止し、36の事業本部を設置した狙いをお聞かせください。

　最初に申し上げておきたいのは、急な転換ではないということです。2019年に、我々が「お客様第一線」と呼ぶ、顧客接点の最前線に立つ社員が課題解決に取り組む組織横断プロジェクトを開始して以降、職種や系統の枠を越えた働き方の実現に取り組んできました。具体的には、列車を動かす「お客様第一線」の組織と、本部・支社で計画管理を担う企画部門の分離を解消しました。さらに「お客様第一線」の組織については、駅係員、運転士、車掌と職種別に縦割りになっていましたが、統括センターという一つの部署を設けることで融合を図ってきました。

　また、国鉄時代に由来する都県の行政単位を基本としたエリア区分から、お客様の利用状況や、地域の特性や課題に基づく区分へと見直しを進めてきました。今回、2本部10支社に代わって36の事業本部体制にしたのは、これまで以上に各地域の実情に即したエリア経営を行うためです。利用するお客様にとっては、一つの路線のどこからどこまでをどの本部・支社が管轄しているか、行政区はどこか、などは関係ありません。マーケットインの発想で、安全で効率的なサービスを実現し、新たな価値を生み出していく。そのための最適解が36の事業本部体制だったのです。

　新たな人事・賃金制度では、職務能力給が導入されたほか、採用区分やキャリアパスの見直しも行われました。ここからも脱国鉄の強い意欲が感じられます。

　地域密着、マーケットインといった方針の実現を、人事と報酬の面から支えるために、組織再編と一体で進めたものです。目指したのは、従来の役割分担に囚われない柔軟な働き方と、「お客様第一線」の社員が創意を発揮できるようにすることです。背景には、大きく3つの変化がありました。

　第1は、社員の価値観や働き方の変化です。かつては、たとえば鉄道事業で採用した社員であれば基本的に、駅係員から始まって、車掌、運転士になるというキャリアパスが用意されていました。運転士が到達点で、後は退職までそのままでいいという社員が大半だったのです。それが20年ほど前から、せっかく幅広い事業を展開するJR東日本グループにいるのだから、運転士以外の仕事にも挑戦してみたいと考える社員が出てきた。そういう意欲を採用時の職種で縛ってしまうのは、組織としてあまりにももったいないと考えるようになったのです。

　第2に、AIの進化と普及です。「お客様第一線」の組織を管理する企画・管理部門のいわゆる中間ホワイトカラー層は、鉄道運行において非常に重要な役割を担ってきました。それはいまも変わりませんが、5年後も同じかと言えば、それは違う。急速にAIに代替されるのは避けられません。ならばその時を待つのではなく、新しい可能性を引き出し、挑戦してもらうべきでしょう。

　第3は、「お客様第一線」の社員の重要性が以前にも増して高まっていることです。駅や地域の状況、管理上の課題、お客様のニーズや不満は、第一線の社員が誰よりも知っている。それならば、日々の仕事で直面した課題を、彼らが主体になって解決するのがよいに決まっています。第一線の社員に主体性を持たせて、社員の果敢なチャレンジを後押しする仕組みが必要でした。