一時は約2.4兆円の不動産関連の資産を抱え、あたかも不動産会社のような収益構造だったオリックス。それがリーマンショックを機に大幅にビジネスモデルを転換した。

 今や東京の新名所となった東京スカイツリー。併設の商業施設である東京ソラマチに人気の水族館「すみだ水族館」がある。実はこの水族館、今年4月に創業50周年を迎えるオリックスの子会社が運営しているのだ。

 水族館以外にも、プロ野球球団や保険、銀行、不動産、ゴルフ場、航空機リース、そして最近では太陽光発電や地熱発電など再生可能エネルギー事業──。「いったい何をやっている会社なのか説明しようがない」とオリックス社員が笑いながら話すほどである。

 なぜ、ここまで事業が多角化しているのか。オリックス幹部たちは、「自然な流れだ」と口をそろえる。リース業を手始めに、目の前にある事業を深掘りして専門性を身につけ、隣接する新たな分野に少しずつ進出していったからだ。

 例えば、自動車事業。機械設備のリースを行っているうちに社用車の扱いへと広がり、そして車検や保険、メンテナンス全般にまで広がっていった。再生可能エネルギー事業もしかり。1995年に風力発電事業者に設備をリースしたことが、進出のきっかけだった。

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 そうやって少しずつ業容を拡大してきたオリックスの利益が急速に伸びたのは、不動産事業に傾倒し始めた2004年以降のこと（図（1））。不動産市場が活況で、マンションや賃貸不動産の売却益や、オフィスビルなどからの賃料が急増、とりわけ好調だったのが「ノンリコース・ローン（非遡及的融資）だった」（オリックス幹部）。

 当時は不動産ファンドが隆盛を誇っており、メガバンクや外資系金融機関がこぞってノンリコース・ローンに傾倒、そこにオリックスも乗っかったのだ。

 それら不動産事業を積極的に進めることで、07年3月期は過去最高の1953億円の当期純利益を上げた。そこに襲いかかったのが、リーマンショックだった。