本社社長室の壁には、中国の地方紙が額に入れられ掲げてあった。よく見るとそこには若いA社長が映っていた。中国で小学校を建設する希望工程への寄付が取り上げられたのだ。「地元密着型の企業を目指す――」、新聞はこの現地法人のそんな前向きな取り組み姿勢を紹介していた。

 A社長にとって、中国の従業員は名実ともに“家族”だった。従業員の個人的なトラブルのみならず、その家族まで面倒をみた。盆暮れの労いや病人の見舞いなども決しておろそかにはしなかった。おかげで十数年も共に働く「老員工」(古株)にも恵まれた。B社は地元が誇る唯一の日本企業でもあった。

 それから12年が経った昨年末、A社長はある大きな決断をした。それは中国からの撤退だった。「我慢の限界」――それがA社長の偽らざる心境だった。

「物は盗む、仕事はしない。(月給が)10元違えばよそに行く」と、農村出身の従業員にはほとほと手を焼いた。10年前はハングリーさと手先の器用さが評価された中国の労働者たちも、昨今は「80后(80年代生まれの若者)は1時間で辞職する」など、質の劣化が進んでいる。日本で採用し一人前に育てたはずの人材も、中国に赴任させれば一人の例外もなく会社の金を使い込んだ。

 人件費、原材料費が上がり出した中国のビジネス環境は、2000年代初期とは明らかに違うものになっていた。ふたを開けてみれば、コストは進出当時と比べ5割も上昇していた。急成長した中国での事業だったが、振り返れば2005年をピークに徐々に成長の鈍化が始まっていたのだ。

 中国に拠点を置く意味は次第に薄れた。むしろ中国からの出荷体制を維持することは、個別の受注に即時対応できないというチャンスロスにもつながった。「気がつけば3割の客を逃していた」とA社長は語る。

「撤退しない限り、赤字を垂れ流すことになる」

 すでにこのとき、A社長を支配していたのはこうした強い危機感だった。「撤退するなら今しかない」と腹をくくった。