そこで和僑の登場です。どんな日本企業でも、どこの国や地域に、どのように進出したいかの考えはあると思います。そうした現場経験を持つ(あるいは近い経験をしている)日本人にその事業の指揮を任せるのです。社内に適当な人材がいなければ、進出したい地域の現地企業で働く日本人や外資系企業で日本以外の国で経営経験がある方などを採用すればいいと思います。

 海外生活が長い方は価値観が若干違うかもしれませんが、日本の教育をある程度受けた方であれば、基本的に日本人としての文化的背景(和魂)を備えているので、日本企業のカルチャーを理解はしてもらえるでしょうし、コミュニケーションも容易です。すでに海外進出などで現地社員を率いた経験があれば(洋才)、日本でしか働いた事のない方より「土地勘」もありベターです。海外経験は少ないけど、日本の外資系で働きつつも日本人の心とグローバルな能力を併せ持つ方も「和僑」として、次の候補になります。

 このような「異文化への橋渡し」ができる人材は、これまで海外とは縁もゆかりもない仕事をしてきた日本企業の本社社員と現場をつなぐ上で、かなり貴重な存在です。日本企業でよく見かけるのが「日本語を話す現地の外国人」を採用するケースですが、グローバル人材市場で見れば、「英語を話す現地の外国人」のほうが圧倒的に多いので、結果として「日本語を話す現地の外国人」は「高い買い物」になる可能性が高いのです。

 人材の次はマネジメントスタイルです。第2ステップとして、次のような問いが必要です。

「誰が、ダイバーシティをマネジメントするのか?」

 日本企業にとって組織(人材)の多様化は企業変革にほかなりません。それには、組織の「上」、つまり経営陣から、また海外支社ではなく本社主導で進めなければなりません。

 かつてコンサルタントをしていた時、こんなことがありました。ある事業のグローバル化を進めていた日本企業の経営陣から「どうやったらグローバル経営になるか?」と聞かれたので、「経営会議の半数は現地をよく知る外国人にして、英語で議論してください」と進言しました。すると、「できるわけないだろう」と一笑に付されたのです。グローバル経営をめざすと言う経営陣が、自ら変化する意志もなく、ある日突然グローバル経営ができるようになるわけがありません。多様化についても推して知るべしです。

 残念なことに、日本企業にはいまだこんなケースが散見されます。海外現地法人では海外経験のある日本人や外国人を採用していても、本社の海外部門にいるのは海外勤務未経験者、外国語もできない日本人社員ばかり。こうした企業の本社は存在意義が薄く、グローバル展開する事業を戦略的にリードすることなどできるわけがありません。要するに、数値を管理するだけのスタッフ部門なのです。

 本気でグローバル経営を目指すなら、次のような組織的取り組みを経て育成した人材を現地経営陣として送り込むのが理想です。

本社の企画管理部門に、将来の海外法人の経営層として送り込めるような人材(日本人、外国人を問わず)を集めておく。
そこで全体感や戦略、会社の動かし方を理解する。
多様な価値観を持つ人材と(可能なら外国語で)仕事をする経験を積む。

 すなわちこれが、ダイバーシティをマネジメントするということです。