よい対立は組織のパフォーマンスを上げる
多様性は重要なツールである。
そのとおり。最良の多様性は認知的多様性である。そのとおり。しかしそれによって対立を生むかもしれない。そのとおりだが、次の展開は？ 対立を収めて、自分の考えを通す。それは違う。成り行きに任せて対立を放っておく、すると機能不全になって手のつけようがなくなる。それも違う。
つまり、よい対立を生む多様性をめざす必要があるということだ。個人攻撃をするのではなく、製品やプロセスについて意見を戦わせるのである。
むろん、緊張が生まれる。大混乱を引き起こすかもしれないし、いさかいになることもあるだろう。もはや機能不全に陥っていると感じる場合もあるかもしれない。
それでも、ときとして、メンバーを集め、率直に考えを述べるよう促し、意見の相違に正面から向き合うよう説得するほかない場合がある。そうした難しい議論をどんどん行うようにしよう。最終的には、彼らのさまざまな意見や知識によって会社は機敏になり、よりよい製品やサービスを生み出す結果へとつながるだろう。
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＜はじめに＞
なぜヒューレット・パッカードには社長室がないのか
優れた経営者が財務諸表よりも大切にしていること
＜第1章＞ 「グレートカンパニー」が持つ成功し続ける条件とは何か
戦略や技術だけでは優れた企業とは言えない
成功し続ける企業に共通する原則とは何か
＜第2章＞ なぜ経営者は財務諸表だけ眺めていてはいけないのか
新たなテクノロジーもすぐ時代遅れになる
人類は三万年前から「データ」にとらわれてきた
＜第3章＞ 永続企業の第1の条件：チーム全体の信頼を高める
雑談しにくい職場に創造性は生まれない
働きがいは豪華な食堂や福利厚生からは生まれない
＜第4章＞ 永続企業の第2の条件:変化に対応し続ける「知性」を育てる
「知能」はビジネスに必要ない
効率と顧客満足の双方を引き上げる
＜第5章＞ 永続企業の第3の条件:失敗を恐れないチームをつくる
職種や役職の壁を乗り越えて意見を集約する
＜第6章＞ 永続企業の第4の条件:他社には真似できない「テイスト」を生み出す
デザインや機能だけでは持続的な優位性は築けない
「商品」ではなく「経験」を売る
＜第7章＞ 永続企業の第5の条件:心に響くストーリーの語り手になる
データとストーリーは相互補完する
物語はあなたが何者で、何をすべきかを明らかにする
＜結論＞ データと感性の融合が最強のチームをつくる
それは科学技術者とリベラルアーツ派の戦いなのか
ドライバーの感覚か、データ分析か
