石村和彦社長が2008年に“12人抜き”で日本最大手のガラスメーカーのトップに就任して以来、矢継ぎ早に改革が行われた。リーマンショックの大不況からもいち早く抜け出してＶ字回復を果たし、さらには2020年に売上高2兆円を目標とした成長戦略も打ち出した。石村社長は何を変えたか。“蓄（蓄え）”のマネジメントとは何か。（聞き手／「週刊ダイヤモンド」編集部 大坪稚子）
旭硝子 石村和彦社長Photo by Toshiaki Usami
旭硝子は2007年12月期に営業利益で過去最高を計上した。08年3月に社長に就任し、08年1～6月の半期決算は過去最高益を更新。10年に向けた成長戦略を描いていた秋口にリーマンショック。計画が根底から覆された。
これまでは建築向けガラスが不振でも自動車向けが好調であったり、米国が不調でも欧州がカバーしたり、各事業や各地域が補完関係にあった。それがどの事業もどの地域もきわめて不振という経験はこのときが初めてだった。
09年年頭に“蓄”という言葉を社内に発表した。きっかけは社員との年末の懇親会だった。「来年を1文字で表現するとすれば」と聞かれた。そのときは「忍」と答えたものの、しっくりこなかった。役員会議のなかで、「対応策に経費節減を書いてもいいが、1行目に書いてはいけない。社員のやる気がなくなってしまう」と発言していたのはほかならぬ私だった。
“蓄”という言葉には、将来に備えて力を蓄えようという意味を込めた。グローバルで4000人の従業員の削減や、北九州工場の閉鎖などリストラは行ったが、決して縮小均衡のつもりはなかった。
