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『史上最大の決断』を書くにあたって、「実践知リーダー」として、私がまず想定したのが、前回取り上げたイギリス首相チャーチルだった。しかし、ノルマンディー上陸に至る物語りを綴るうちに、それにふさわしい人物がもう1人浮上してきた。中佐から元帥まで、史上最速の昇進を重ねた米国軍人にして、上陸作戦の最高司令官を務め、戦後は第34代アメリカ合衆国大統領となるアイゼンハワーがその人である。

パソコンは2005年で踊り場を迎えており、これ以降は成熟期に入った。富士通やＮＥＣに先見の明があったならば、この時期にニフティやビッグローブを売却すべきだったのかもしれない。今回はこの2社について、独自の指標を用いて分析してみよう。

イノベーションが重要だと、誰もが口にする。しかし、実際のところ、どれだけ本気で取り組んでいるだろう。数分で簡単にチェックできるクイズをアンソニーが紹介する。ここにはイノベーションの要諦が集約されている。

おもてなし強化しようとするなら、「何でもかんでも」より、賢く絞り込んで欲しいものです。というのも、企業側が心を込めて提供したつもりでも、顧客側では一部しか価値を感じていない事態がよく起こるからです。そんな中、合理的な経営に取り組んでいる企業がありました。

フェイスブックの成功の1つに、迅速かつ効果的なスケールアップ（規模拡大）が挙げられる。10年で奇跡的な成長を遂げたのは、創業当初から「マインドセットの共有」を徹底させてきたことが一因であるという。同社の拡大をつぶさに観察してきたスタンフォード大学教授のロバート・I・サットンが、その成功要因と教訓を示す。

2013年度の売上高は5期ぶりに1兆円を回復。純利益は過去最高の836億円を達成し、株価が1年前と比べ約3倍まで跳ね上がったセイコーエプソン。碓井稔社長に戦略を聞いた。

フィードバックとは簡潔にいえば、「評価結果を評価された本人に伝えること」だ。学習機会や改善につながる有益な手段だが、感情がからむものでもあり、なかなか思うようにはいかない。効果的なフィードバックを職場でうまく機能させるための、4つのポイントを紹介する。

製造業のサービス業化の流れが進む昨今、技術で勝っても事業で勝てない日本企業が増えているのは、アップルやグーグルのような「価値づくり企業」へと脱皮できていないからだ。部分最適から抜け出すための「Think Forest思考」を考えよう。

職場には「促進焦点」型と「予防焦点」型の人材がいる（前回の記事）。後者は、安定の維持やミスの回避を重視するため、その功績は目立たない。しかし花形ではない任務でも黙々と丁寧に取り組み、物事を順調に回しているのはこうした人たちだ。たまには彼ら彼女らを陰のヒーローとして称えてはいかがだろう。

キャッシュフロー計算書では企業がまた、安定、成長、リストラのどのパターンに近いか見えてくる。ソフトバンクとドコモの戦略は営業活動、投資活動、財務活動の３つのキャッシュフローにどのように現れるのだろうか。

これまでのやり方は通用しない、と盛田昭夫がはっきりと察知したのは1971年のこと。この時期、ソニーの業績は絶好調だったが、盛田は世界の変化と、内なる硬直化の問題を察知していた。そしてそれは、日本、および日本人に通底する問題だった。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第31回（2014年秋に単行本化を予定）。

「自宅で最期を迎えたい」と考える人のため、在宅医療を始めた武藤氏。「50代で東大教授に」と言われたエリート医師を経て、高収入の経営コンサルタントに就いた武藤氏は、なぜ現在の仕事を始めることになったのか。そこには、名誉よりお金より欲しかったものの存在があった。

人は経済合理性だけで動かない。たとえ料金体系の変更が顧客にとってメリットがある場合でも、「公平性」を欠くと思われれば反発を招く。動画配信で急成長中のネットフリックスも、かつてそれで痛い目を見たことがある。本誌2014年7月号の特集「良い価格 悪い価格 」関連記事、第4回。

私が『史上最大の決断』を書いた目的の1つは、国を統率する政治家のリーダーシップのあり方を描くことにあった。特に、戦時下という危機の時代にどのようにして国家を率いていくのかに着目した。そのための評価基準が、アリストテレスの唱えた「フロネシス」の能力である。これは賢慮とも実践知とも訳される言葉だ。今回は、このフロネシスの能力を備えた「実践知リーダー」の1人として、英国首相チャーチルを取り上げる。

企業が目指すブレークスルーの度合いが大きければ大きいほど、投資の規模も不確実性も増える。そのような「大きな賭け」の勝率が高まる条件を、豊富な経験と観察をもとにアンソニーが紹介する。

日本全体でグローバル人材の不足が叫ばれる中、外資系企業のリーダーが日本企業のマネジメントへ転進するキャリアが目立つ。日本企業の最優先課題といえる「経営のグローバル化」の実現に、外資系出身者はどのような貢献をしていくのか。20年以上の外資系企業でのキャリアを経て、現在ワールドの海外本部を率いる足立光氏に聞いた。

「自分にこれ以上嘘はつけない」「もはや辞めるしかないか」-―一見、他に道はないように思える事態であっても、勇気を持って真実を明らかにすることで、悪しき現状を変えられることがある。そんな逸話をブレグマンが伝える。

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。

キャリアの選択は人生で最も難しい課題の1つだ。多くの判断材料が挙げられるが、筆者は1つの説得力ある基準を示す。それは「モチベーションの焦点」だ。自分が得意なのは「攻め」か「守り」か――それを知れば、自身に合う業界・職種がある程度わかるという。

貸借対照表では財務の構造や安全性、どのような経営資源で事業を展開しているかなど、事業の構造が見えてくる。大型買収をしたソフトバンクの貸借対照表には2013年と2014年とではどのような違いがあるのか。ドコモとの差はどこにあるのか考える。