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2013年5月、業績が伸び悩むP&Gの会長兼CEOに、A・G・ラフリーが復帰した。エクセレント・カンパニーである同社を脅かし、ラフリーに挑戦を突きつけるものは何か。それは5つの変化の潮流であるという。本誌11月号（10月10日発売）特集「競争優位は持続するか」の関連記事、第9回。

民間企業が包括的ビジネスに取り組む場合、その成果が分からなければ事業評価もできず、資源配分の改善もできない。投資サイドから見ても選択の基準がないということになる。最終回では包括ビジネスの効果を測定する評価指標について考える。

前回の記事で紹介した「P-D-R」の手法を、さらに掘り下げてみよう。マネジャーは日々の行動を、準備・実行・見直しの3つに分けることで、実に多くのマネジメント課題に対処できるようになるという。たとえばマイクロマネジメントからの脱却も、その効果の1つだ。

「10年以上にわたって使い続けることのできるグローバル長期戦略」を立てるために、より具体的に、30年後を見通したグローバル市場の方向性を探って行こう。大きくは3分野、10の動向が考えられる。ブーズ・アンド・カンパニーが示す2040年までのメガ・トレンド10、連載第4回。

視聴率低迷に喘ぐフジ・メディア・ホールディングスの連結財務諸表を見ると、300億円を超える「負ののれん」があることがわかる。筆者は「負ののれん」は場合によっては悪用される可能性があると思っている。客観的な解析結果を示しながら検証しよう。

アフリカ・タンザニアで防虫蚊帳を作り、売る日々。思うように成果が上がらず足掻き、孤軍奮闘を続けた結果、医者からくだされた診断は鬱病だった――。“バリュークリエイター”の実像と戦略思考に迫る新連載。

プロ登山家・竹内洋岳氏とＢＣＧパートナー植草徹也氏の対談最終回。今回は「リスクマネジメント」をテーマに二人で話していただいた。高所登山におけるリスクマネジメントから私たちが学べることはいったい何だろうか？

変革は企業リーダーにとって、最も困難な仕事とされることが多い。その手段にかかわらず重要な要件として、アンソニーは「変革の4P」を挙げる。

メールの受信箱には、さまざまな企業からフィードバックのお願いメールが届く。そのほとんどが回答する気にならないのは、筆者だけではないだろう。しかし一方で、回答したくなる調査票もある。その違いはどこにあるのか。ベイン・アンド・カンパニーの好評連載、第2回。

テクノロジーとマネジメントの両輪でイノベーションを駆動する。それが、東京理科大学専門職大学院専攻のコンセプトである。多様なバックグラウンドを持つ院生と教授陣が集う環境で、化学反応が起こり、「考える力」が育まれる。

尖閣問題で冷え込んでいた日中関係に変化の兆しが見えてきた。中小企業の中国進出を支援する日中経済交流協会の正田紘会長に、日中関係の“現在”を聞いた。

「持続する優位性を築ける企業は稀」であり、「一時的競争優位こそ新たな常識 」である――リタ・ギュンター・マグレイスは本誌2013年11月号でこう述べる。このことを受け入れ実践し、成功している企業のひとつが、レンタルオフィス事業を運営するリージャスだ。同社の成功要因をマグレイスが紹介する。

前回のインタビューで、森下仁丹代表取締役社長の駒村純一氏には事業が困難に陥った際の組織改革や、伝統があるが故の困難について語っていただいた。後半では、いま同社が取り組んでいる最先端のカプセル受託事業を含め、お話を伺った。

連載前半では、戦略論の進化を第1世代～第4世代に分けて解説していただきました。社会性・公共性と経済性の両方を目指すことは、これまでの戦略論では語られていません。これがどれだけ既存の戦略論にインパクトを与えるかが、戦略論の進化を左右するでしょう。後半では、いま戦略論の中で重要なキーワードとなっている共有価値について伺います。従来の経済性をゴールとする戦略論とこれからの理論との間には、どのような違いが生じてくるのでしょうか。

本誌2013年11月号（10月10日発売）の特集は、「競争優位は持続するか」。HBR.ORGの関連記事の第7回は、高度集中型ビジネスモデルの優位性について。ニッチ戦略は欧米では主流ではなく、ドイツのみが例外であるという。ドイツ中小企業の成功要因は、日本の多くの企業にとって親和性が高いものかもしれない。

本誌2013年11月号（10月10日発売）の特集は、「競争優位は持続するか」。HBR.ORGの関連記事の第6回は、ジュエリー業界における競争優位を取り上げる。婚約指輪をオンラインで安く販売し破壊者となった、ブルーナイル。同社の脅威に対し、既存の宝石商と高級ブランドは何をすべきなのか。

学習優位を増幅される経営モデルとして「X経営」を紹介する本連載。今回はユニクロを展開するファーストリテイリングを例に、多業種と緊密に連携する事業モデルを紹介する。

今の起業家には、何が足りないのか。本連載の最後を飾る本稿は、今注目の3人の起業家たちの鼎談をお送りする。これらはスタートアップ・エコシステムに直接関わりのないビジネスパーソンにとっても、ためになる言葉に違いない。

今後トップの仕事は、私が知り得るかぎり最も複雑な仕事、すなわちオペラの総監督の仕事に似たものとなる。スターがいる。命令はできない。共演の歌手が大勢いて、オーケストラがいる。裏方がいる。そして聴衆がいる。すべて異質の人たちである。

世界に進出する企業やグローバル人材を受け入れている企業にとって、ダイバーシティ（多様性）は一考に値するマネジメント課題ではないだろうか。コーチングの大家ゴールドスミスが、「多様性がもたらす緊張」をうまく活用して成功する秘訣を伝授する。