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新連載スタート！かつて“高嶺の花”というイメージがあったラグジュアリーブランドに、いま世界的な変化が起こっている。これまでは、エクスクルーシブ(選ばれた人向け)であることに価値を見出していたが、自分たちのブランドのコア部分をオープンにし、消費者とのコミュニケーションのあり方を変えつつあるのだ。ラグジュアリーはいったいなぜ変化しようとしているのか。国内外の事例や有識者の分析から、ラグジュアリーブランドのこれからについて考える。

新興勢力に世代交代を迫られながら生き残る方法とは？　顧客が本質的に求めている価値を常に追い求め、コスト構造を徹底的に絞り込み続ける「スマート・リーン」型の事業にその活路がある。一橋大学大学院 名和高司教授の好評連載 の元となった書籍『学習優位の経営』の一部紹介する連載、第4回。

2040年までのグローバル市場の方向性を示すものに、3分野、10のメガ・トレンドがある。第一の分野「気候、エネルギー、資源分野」においては、環境保護主義と並んでもうひとつ、特筆すべきメガ・トレンドがある。それが「資源をめぐる戦い」だ。昨今の世界の政治情勢を考えても、この問題はクリティカルである。ブーズ・アンド・カンパニーの好評連載、第5回。

部下に明確な目標を示し、完全な自由裁量を与え、真の当事者意識を持たせる――言うは易く、実践は難しい。実現への近道は、部下を「取り調べる」という態度を改め、「気にかける」という意識を持つことであるという。

今回は本連載初の女性CFOを取り上げる。世界大手製薬会社の一角を占める米メルクの秘本法人MSDで2012年から財務部門を率いる梅田千史氏だ。2児の母でもある梅田氏に、CFOとして心がけていること、時間の使い方、ワーク・ライフ・バランスについて話を聞いた。

アフリカ・タンザニアで防虫蚊帳のビジネスを立ち上げ、マラリア予防や現地経済の活性化に貢献した水野達男氏。「ゴキブリコンテスト」など破天荒なプランで成果を作ってきた若い頃から芯に置いてきたのは「自分が面白いと思えること」を大切にする信念だった。

ユニクロ、トヨタならずとも、日本企業が勝ち残ることは可能である。「本業対拡業」という考え方ではなく、いかに「本業と拡業の両立」を目指す非デジタルな思考を取りうるか。一橋大学大学院 名和高司教授の好評連載 の元となった書籍『学習優位の経営』の一部紹介する連載、第3回。

「なでしこジャパン」の活躍で一躍有名になった女子サッカー。だが、一時は“どん底”の状態にもあった。女子サッカーリーグはいかにしてそこから這い上がったのか。日本女子サッカーリーグの専務理事、田口禎則氏がその秘密を語る。

イノベーションの実力や成果は、定量的に測定し正しく評価するのが難しい。そこでアンソニーは、デュポンシステムを参考にした新たな測定アプローチを提案する。

本連載は、ＪＡＬを再生させた「アメーバ経営」の目的が「全員参加の経営」であり、「人の活性化」を目指す仕組みであること、またなぜ、さまざまな業種に適用が可能であるのかをご理解いただけるよう、事例を交えて説明していきます。

顧客中心主義の企業文化をつくろうとするならば、顧客からのフィードバックをインセンティブ報酬に反映させるのが1番だ――理想的には、そうである。しかしその前に、それが間違った方法で行われると、阿鼻叫喚の事態が起きかねない。ベイン・アンド・カンパニーの好評連載、第3回。

今年は東京ディズニーランドの開園から30年、米ウォルト・ディズニー・カンパニーの創業から90年。ロバート・アイガーＣＥＯは今の時代をどう捉えているのか。

新興国の追い上げ、国内顧客の高い目線に合わせすぎたハイスペック製品によるタコツボ化……この厳しい状況を、日本企業はいかに打破するか。一橋大学大学院 名和高司教授の好評連載 の元となった書籍『学習優位の経営』の一部紹介する連載、第2回。

自社のポジションを守るために、既存の大手企業も新規参入者も等しく考慮すべきことがある。エコシステムの管理と活用だ。垂直統合か水平分業か、という二者択一を超えて、エコシステム内で価値を自社に引き寄せる戦略の一端を紹介する。本誌11月号（10月10日発売）特集「競争優位は持続するか」の関連記事、第9回。

昨日まで本DHBR.netにて、一橋大学大学院 名和高司教授には日東電工やユニクロの事例を挙げながら、日本企業がいかに持続的な競争優位を築いていくかを示していただいた。その好評連載 の元となった書籍『学習優位の経営』の一部を、本日より5回にわたって紹介する。

目標を明確に設定することの効果は、あらゆる分野で強調されている。しかし、その「副作用」についてはどうだろうか――視野狭窄や倫理の欠如などだ。目標への執着を避けて物事を進める方法を、ブレグマンが提案する。

ドラッカーは、継続と変革の両方が必要だという。そこで、本当はどちらが必要かとしつこく聞けば、継続が必要だという。人も社会も、本当に必要とするのは継続である。

学習優位が次世代成長をもたらす「X経営」を紹介する本連載。最終回の今回は、ユニ・チャームを例に、「X（トランス）ナショナル」を基軸とした次世代ボリュームゾーンの開拓法を紹介する。

2013年5月、業績が伸び悩むP&Gの会長兼CEOに、A・G・ラフリーが復帰した。エクセレント・カンパニーである同社を脅かし、ラフリーに挑戦を突きつけるものは何か。それは5つの変化の潮流であるという。本誌11月号（10月10日発売）特集「競争優位は持続するか」の関連記事、第9回。

民間企業が包括的ビジネスに取り組む場合、その成果が分からなければ事業評価もできず、資源配分の改善もできない。投資サイドから見ても選択の基準がないということになる。最終回では包括ビジネスの効果を測定する評価指標について考える。