2008.2.21
新しい価値創造も既存事業の改善もかかる手間は同じ
ドラッカーは、一流の科学者と並の科学者を分けるものは才能ではないという。知識や努力でもないという。
2008.2.19
予測と投機でなく現在あるものをマネジメントする
「自らの組織の生存を確実にする」とは、急激な変化に適応し、機会をとらえることだ。バブルが潰えたとき、生き残ったのは日々の本業に専念していた者だった。
2008.2.14
将軍たちが昔の戦争に備えたがるように
「時間の大半を今日の問題に使っている」などの言い方は、婉曲話法にすぎない。今日の事業はすべて昨日の決定と行動の結果である。
2008.2.7
民営化だけでは間に合わないほど政府の病は重い
あらゆる国で問題が発生し、その解決に政治家のリーダーシップを求める声が聞かれる。しかしドラッカーによれば、問題は人ではなく、「システムに問題が生じた」ためだという。
2008.2.5
企業低迷の原因は事業の定義と現実との乖離
順風満帆だった大企業が、突然危機に直面し、低迷し、挫折する。その原因はマネジメントの失敗ではなく、事業の定義としてきたものが現実にそぐわなくなったためである。
2008.1.31
計画屋の目にとまってからではもう遅い
イノベーションを行なうには、外に出かけ、見て、触って、聞く行為をしなければならない。イノベーションにおいては、すべてがそこから始まる。
2008.1.28
マネジメントとは数式でなくものの考え方
マネジメントとは、人にかかわるものである。その機能は、人が共同して成果を上げることを可能とし、強みを発揮させ、弱みを無意味なものにする。
2008.1.24
国家が国際連携し最後まで独占する国防とテロ対策
1980年代からドラッカーはテロの脅威を警告してきた。テロに対し、国防は、無効である。個々の政府の対策では、テロを抑えることも、駆逐することも不可能なのだ。
2008.1.22
教条的な理論にとらわれる経済学者たち
物事を理解するのに経済学者ほど時間のかかる職業の人たちはいない。無意味になった教条的な理論にとらわれるほど、物事を学ぶうえで障害となるものはない。
2008.1.17
ハイテクではなくローテク起業家が日々のパンを生む
ドラッカーは、30年前には米国でも大企業や政府機関が好まれていたが、若者たちがベンチャーを選び始めたことが、今日の米国の起業家経済を可能にしたという。
2008.1.15
その日は旅を終える日でも始める日でもない
機能する自由な産業社会を実現する上で最も重要でありながら最もむずかしく思われる事は、明日の社会と政治にとって、自由こそが決定的に重要な問題である事を認識すること。
2008.1.10
イノベーションと起業家精神が常に必要な理由
ドラッカーは、人の手によるものに絶対のものはないとする。大勢の優れた人たちが年月かけてつくり上げたものであっても、見直しと組み立て直しは常に必要である。
2008.1.8
組織の文化が能力と仕事ぶりを決定する
人を動機づけ、献身と力を引き出すもの、最善を尽くさせるものが、組織の文化だ。優れた組織の文化は、仕事本位であり、あくまでも人の強みに焦点を合わせたものだ。
2007.12.27
「知りながら害をなすな」がプロの倫理
「知りながら害をなすな」の原則は、平凡に思われるが、この平凡さこそが、「知りながら害をなすな」の原則をマネジメントの倫理にとって相応しいものとするのだ。
2007.12.25
教育の重要度は増すのになぜ学校は退屈なのか
生徒や学生の成績不振は学校の責任であり、教員は恥ずべきだとドラッカーは言う。教育者も自分の成果には責任がある。成績の悪い学生を責めることは許されない。
2007.12.20
重要なのは多様性世界に今以上の均質性はいらない
ドラッカーは終身雇用・系列といった日本的システムに感服していた。今日、これらの制度は曲がり角にある。これから必要なのは多様なモデルであり価値観である。
2007.12.18
マネジメントには基本とすべき３つの役割がある
ドラッカーはマネジメントには、組織を社会に貢献させるうえで、基本とすべき３つの役割があるという。その基本を忘れた時に組織の不行状、不祥事は起きる。
2007.12.13
経営において外部からの血を入れる重要さ
人事は社内だけで行ってはならない。マネジメントには外の血を入れることも時に必要である。それは独善や社会からの遊離を防ぐ上でも不可欠だ。
2007.12.11
重要な問題ほど全会一致で決定してはいけない
マネジメントの行う意思決定は全会一致によってなしうるものではない。対立する意見が衝突し、異なる見解が対話し、いくつかの判断のなかから選択が行われて初めてなしうるのだ。
2007.12.6
自社の強みと弱みを知るよい方法は顧客に聞くこと
自社のこと、特に強みは自社ではわからない。自社の強みを知ろうとするならば、顧客に問うのが近道だ。たとえ答えが出なくとも、答えの在りかを示唆してくれるはずだ。
