島村公俊
第8回
今すぐに答えの出ない、または、今はないけれどこれから新しい「なにか」を生み出すことを狙った内製によるデザイン思考研修。それは、従来型の「知識伝達」型の研修とは違い、メンバーがフラットな関係で学ぶ場である。
第7回
野村総合研究所の流通・情報通信ソリューション事業本部では、「デザイン思考」を身に着ける研修が3年ほど前から行われている。デザイン思考の内製化は社員にどのようなアイディエーションをもたらすのか。
第6回
大鵬薬品では、所属支店の垣根を越え、若手の社員が憧れの社員の仕事を近くで見て学べる機会を設けている。後輩が先輩に学び、先輩も改めて後輩に学び直すという、全社の人的リソースを最大限に活用する試みだ。「研修内製化」のポイントはどこにあるのか。
第5回
大鵬薬品工業では、人事部主導の新入社員研修が終わった後、医薬教育部での研修が行われる。医薬教育部とは、医師や薬剤師と接する医薬情報担当者（MR）などの職種に必要な知識とスキルを育てる部門だ。同社が新入社員の研修と教育を見直した成果とは。
第4回
クレジットカード大手のジェーシービー（JCB）が教育研修体系の再構築を始めている。近年、増加傾向にあった、全員参加の、いわゆる悉皆（しっかい）型階層別研修の数を6割ほど減らし、主軸を手挙げ型の研修へと切り替えた。その成果やいかに？
第3回
企業内大学を設立したジュピターテレコムは、新人教育の内製化も進めてきた。そのきっかけは、入社して最初の重要な研修を、身内の“家族”でなく、外の“家庭教師”のような存在に任せることに疑問を抱いたからだという。同社はどんな仕組みを構築したのか。
第2回
強制参加型の研修からシフトし、2017年に手挙げ式のJ:COMユニバーシティを設立したジュピターテレコム。主に社員が講師を務める内省型の研修プラットフォームだ。学部長には各部門で責任者を務めた経験のある定年再雇用者を置く。社員の反応はどうなのか。
第1回
いま企業研修は、明確に「経営に資する」ことを目的とし、企業の必要に応じて、社内で作られることが主流になりつつある。それは社内における「教え合う文化」の醸成を企業研修の1つの理想像としている。特徴のある研修を企画・実施する企業として興味深いのが、企業内大学をつくって人材育成を行うジュピターテレコムのケースだ。「ジブンゴト社員」を育成するJ:COMの狙いとは。
第3回
企業の人事部門で重要テーマになっている「研修の内製化」。5年ほど前から内製化に取り組むソフトバンクは、どのような考え方に基づき、プログラム開発を進めてきたのか。連載最終回は、社内講師のトレーニング方法と、講師登用の効用について語ってもらった。
第2回
企業の人事部門で重要テーマになっている「研修の内製化」。6年ほど前から内製化に取り組むソフトバンクは、どのような考え方に基づき、プログラム開発を進めてきたのか。連載第2回は、講師選定の方法について語ってもらった。
第1回
企業の人事部門では今、「研修の内製化」がひとつのキーワードになっている。どちらかといえばそれは、教育コストの削減という経営の要請が発火点になっているが、一方では内製化をポジティブにとらえ、成果を上げている企業もある。5年ほど前から研修の内製化に取り組み、現在では100名を超える社内講師を抱えるソフトバンクは、その代表的な企業と言える。内製化を成功に導き、成果を上げる秘訣について、ソフトバンク人材開発部の島村公俊氏に語ってもらった。
