新刊『ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』の刊行を記念して、著者の朝倉祐介さんと、慶應義塾大学総合政策学部准教授の琴坂将広さんとの対談をお送りします。琴坂さんも『経営戦略原論』(東洋経済新報社)を上梓されたばかり。しかも、お二人には、スタートアップ経営とマッキンゼーのコンサルタントを経験されたという共通項があります。この対談前編では、そもそもファイナンス思考や経営戦略の理論や変遷を知る意味について議論が進みます。

琴坂将広(ことさか・まさひろ)
慶應義塾大学総合政策学部准教授
慶應義塾大学環境情報学部卒業。博士(経営学・オックスフォード大学)
小売り・ITの領域における3社の起業を経験後、マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京およびフランクフルト支社に勤務。北欧、西欧、中東、アジアの9ヵ国において新規事業、経営戦略策定にかかわる。同社退職後、オックスフォード大学サイードビジネススクール、立命館大学経営学部を経て、2016年より現職。上場企業を含む数社の社外役員および顧問、仏EHESSのアソシエイト・フェローを兼務。専門は国際経営と経営戦略。主な著作に『領域を超える経営学』(ダイヤモンド社)、共同執筆にJapanese Management in Evolution New Directions, Breaks, and Emerging Practices (Routledge)などがある。(写真:野中麻実子、撮影協力:ラクスル)

琴坂将広さん(以下、琴坂) 朝倉さんと私に共通するスタンスとして、先人の知識をかみくだいたうえで、実務に落とし込んで役立てていこう、という姿勢がありますよね。私が今回上梓した『経営戦略原論』はまさしくそうです。様々な理論を紹介する本は過去にもありました。しかし、そうした理論の歴史的背景を解説し、理論的に体系立てて解説している点に、独自性があると自負しています。英語の論文の原典を読み込み、ときにはその筆者たちとの議論からの学びも反映してあるので、経営学の専門家が読んでも発見があるはずです。

朝倉祐介さん(以下、朝倉) 琴坂さんは「理論と実務をつなぐ」ことに力点を置いておられるとおり、実務家と理論家の間を行き来して両方の知見を体系化できるところが、まさしく独自の強みですよね。

琴坂 少なくとも、それを強みにしたいと苦心しています。経営者、実務家として一定以上の人物になるためには、哲学や根源的な思考が必須だと思います。自分の経験だけに依って立つのではなく、より幅広く哲学や知見を積み上げていくと、仮に環境が変化したり事業がダイナミックに変化しても、自分の引き出しが多いぶん打ち手の可能性が広がります。そのための、土台や基礎、指針になる書籍を提供したいと考え、『経営戦略原論』を書きました。

朝倉 『ファイナンス思考』についても、同じような考えをもっています。たとえば、DCF(割引キャッシュフロー)法による企業価値の算定方法を知りたければ、いい教科書が世の中にたくさんあるので、そちらで勉強してもらえたらいい。

琴坂 『経営戦略原論』では、たとえば経営戦略を学んだことのある人のほとんどは聞いたことがあるであろう、ファイブ・フォース(外部環境について、主に産業構造を特徴づける5つの要因「競争業者」「新規参入業者」「代替品」「供給業者」「買い手」から分析するフレームワーク)については、その中身についてはほとんど触れずに、専門の教科書で勉強してください、というスタンスにしています。この手の本では異例だと思いますけど(笑)。今、われわれが提供したいのは、こういったフレームワークをどう使いこなすかという根源的な発想や、判断力、活用方法なんですよね。なので、中身の解説は最小限ですが、これが登場してきた時代背景や、その理論的なルーツについてはかなり詳細に解説しています。

哲学や思考のロジックがないと、幅広い実務に対応できない

朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)
シニフィアン株式会社共同代表
兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィへの売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。 業績の回復を機に退任、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。株式会社セプテーニ・ホールディングス社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。2017年、シニフィアン株式会社を設立、現任。著書に、新刊『ファイナンス思考』のほか、新時代のしなやかな経営哲学を説いた『論語と算盤と私』(ダイヤモンド社)。

朝倉 その点で非常に難しさを感じるのは、「思考の土台」を築くのと、その理解を助けるための「最低限の基礎知識」のどちらを先に身に付けるべきか、という点です。この本を書くうえでも相当悩んだのですが、たとえば“ファイナンス思考”という思考の土台をつくるうえで、会計やファイナンスに関する最低限の知識はやはり必要だと思うんですね。
 それで、巻末に「会計とファイナンスの基礎知識」を特別付録(編集部注:7/19より、この特別付録と「はじめに」をセットにした無料特別版を電子書籍限定でKindleより順次リリース)として付けたんです。でも、初級者であればあるほど、思考の土台であるファイナンス思考より先に会計・ファイナンスに関する枝葉の知識を身に付けようとすると、「あ、自分は企業買収をするわけじゃないから、ファイナンスの知識は必要ないな」となって、ファイナンス的な発想の必要性を知らないままになってしまう。このジレンマは大きいです。

琴坂 その問題は、私も強く実感しています。『経営戦略原論』では、紀元前から最新の戦略までの知識を無理なく理解してもらうために、歴史をたどりながら理解できる立てつけにしました。さらに、巻末にも参考文献を220本ほど付けてあるので、それぞれの専門知識を身につけたい人は論文や専門書を当たれるようにしています。英語の用語も、編集者の方が頑張って日本語訳を調べてくれたので、しっかり読み込んでもらうと相当の勉強になると思います。

朝倉 琴坂さんもマッキンゼーのコンサルタントでいらした時期がありますが、その経験は今どんな風に生きていますか。多くの研究者は実務家経験をおもちでないので、ユニークな点ではないかと思いますが。

「経営の現場を、多少なりとも実体験として知っているというのは大きい」と琴坂さん

琴坂 もちろん、すごく役立っています。コンサルタントの経験もさることながら、私も小さいながら小売りやIT関連の3つの会社の経営に携わっていたことがあるので、その経営経験がより大きな糧になっています。(従業員に給料を支払ってキャッシュが出ていくので)「給料日が怖い」と感じたり、突然のトラブルの対応に日々追われたり、という経営の現場を、多少なりとも実体験として知っているというのは大きいと感じています。逆にマッキンゼーに入ってからは、日本だけではなく、世界各地のグローバル企業の意思決定の現場で、買収案件の議論や中長期の戦略立案の現場に参加させてもらうことができたので、さまざまな意味で両極端ともいえる経営の現場を知りました。今現在もスタートアップと大企業の両方に関わらせて頂いていて、まったく異なる現実に日々触れる毎日です。
 実務の幅というのは、産業の違いや、規模の違いも含めて無数にあるので、小手先の知識では対応できない。哲学や思考のロジックがないと判断できないと感じてます。朝倉さんもベンチャーと上場企業の経営、コンサルタントや投資家として活躍されてきたので、われわれのそうした血肉となった経験があるから、こういう本になっていると思います。

ボンヤリと理解していることを「定義」する重要性

朝倉 「ファイナンス」というのは定義があいまいですし、詳細な理論からすべて理解しようと思うと相当ハードルも高い。でも、現場で必要な「ファイナンス」の定義とは何だろうと考えて、この本では下記のとおり4つの機能で示しました。

 会社の企業価値を最大化するために
・事業に必要なお金を外部から最適なバランスと条件で調達し(外部からの資金調達)
・既存の事業・資産から最大限にお金を創出し(資金の創出)
・築いた資産(お金を含む)を事業構築のための新規投資や株主・債権者への還元に最適に分配し(資産の最適配分)
・その経緯の合意性と意思をステークホルダーに説明する(ステークホルダー・コミュニケーション)

 という一連の活動

 おそらくファイナンスの専門家から見たら突っ込みどころもあると思うし、バンカーからは違った意見もあるだろうけど、私としてはこの本のキラーチャートだと思っているぐらいです(笑)。この4つの機能を見れば、「ファイナンスってお金を集めることでしょ」と自分に関係ないと思っているビジネスパーソンも、「ファイナンスは“経営”そのものと言っても過言ではない」と分かっていただけるのではないかと思っています。

琴坂 定義することは重要ですよね。経営戦略も非常にあいまいな点があるので、この本では経営戦略に関する定義がいろいろあることと、その変遷を30ページぐらいにわたって述べています。自分のなかで理解がボンヤリしている点を放っておかず、「ファイナンス」「経営戦略」って何か、と一つずつ突き詰めて考えていくことは重要だと思いますね。

「議論の目線を合わせることが大事」と朝倉さん

朝倉 たしかに、「戦略」も定義があいまいで、一人歩きしやすい言葉ですよね。過去の経験では、社内で戦略の話をしているつもりなのに、まったくかみ合わなかった、ということがありました。なぜなら、みなが念頭に置いている「戦略」のレイヤーが異なるためです。たとえばウェブサービスの設計現場では、どんな面白い機能を盛り込むか、サービスの設計を戦略として語っている一方、経営レベルでは複数の事業を運営しながら会社としての競争力を上げる話をしているわけですから。大きい会社であれば、製品やサービス単位と全社単位の間に事業単位の戦略の議論もあることでしょう。この目線を合わせることが大事ですよね。

琴坂 そうですね。レイヤーのほかに、プランかパターンか、という議論の区別も必要だと考えています。個別の企業の最適な戦略の話なのか、普遍的な法則性の話なのか。その違いを理解しないと、単に理解したものをそのまま実行してしまって実態に即さないがために大失敗するか、この本は実践的でなくて意味がないからと検討もせずに捨ててしまうことになる。非常にもったいないことになります。(明日公開の次回につづく)