新刊『ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』の刊行を記念して、著者の朝倉祐介さんと経営学者である一橋大学教授・楠木建さんの対談をお送りします。この前編では、ファイナンス的な発想はなぜ難解に感じるのか、その背景と、それをセンスとして修得する重要性について議論が進みます。

朝倉祐介さん(以下、朝倉 楠木先生は以前から、経営にはスキルよりセンスが必要だ、と仰っています。拙著『ファイナンス思考 日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』に、「ファイナンス思考はセンスの最たるもの」という推薦をいただき、ありがとうございました。

楠木建(くすのき・けん)プロフィール/
一橋大学大学院経営管理研究科教授。専攻は競争戦略。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授(2000)などを経て、2010年から現職。 著書として『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation (2010, Springer, 共著)、『知識とイノベーション』(2001、東洋経済新報社、共著)、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century (1998、Routledge、共著)、Innovation in Japan (1997、Oxford University Press、共著)など多数。 趣味は音楽(聴く、演奏する、踊る)。1964年東京都目黒区生まれ。(写真:野中麻実子)

楠木建さん(以下、楠木) 僕は日頃から、習得するための方法が確立しているものを「スキル」、定型的な方法がないものを「センス」と呼んで区別しています。ファイナンスについていえば、スキルの詳細を教えてくれる本はたくさんありますが、思考の様式やセンスとしてファイナンスを論じたものは少ない
 朝倉さんは今回の著書で、センスとしてのファイナンス思考の重要性を強調する一方で、目先の売上・利益の増減にばかり気を取られる「PL脳」を問題視されていますね。

朝倉 はい。四半期や年度など短期間のPLの見栄えよりも、もっと長期的な観点から将来生み出すキャッシュフローの最大化に向けて意思決定する「ファイナンス思考」が必要だと考えています。

楠木 考えてみると、「PL脳」というのは人間にとって普通で自然な頭のまわし方、逆に「ファイナンス思考」というのは人間にとって不自然な面がありますね。
 たとえば、日々の売上が上がる一方で、費用を差し引いたら手元にキャッシュがどれだけ残るか。これは商売をやっていれば誰でも切実な問題だとわかる。ただし、これだけだと「PL脳」になってしまう。キャッシュだけでなく今ある資産が将来どれぐらいの価値を生むのか、という「ファイナンス思考」とは、今は形もなく見えないものを考えるという特徴がある。人間にとって自然ではないので、なかなか身につかない。だからこそ、朝倉さんの本の価値があると思います。

 自然に修得されることについては、第三者が考えをきちんとまとめて提供する価値があまりない。たとえばスマホアプリの使い方。改めて教えてあげなくても、子どもは自然に使いこなせる。そもそも直感的に使えるように設計されている。ところが、ファイナンスというのは、非直感的。改めてロジックを踏んでいかないと意味合いがわからない。

朝倉 たしかに、自然な発想ではないですね。「株式会社」という仕組みは、1600年前後に設立されたイギリス東インド会社やオランダ東インド会社に始まり、王侯貴族からお金を集めた探検家が東インド諸島で香辛料などを持ち帰って交易することでお金を儲け、その儲けたお金を出資者に分配しようという仕組みだったわけですが、現代の日常生活で会社に勤めている人であればそんな発想が自然には浮かばないですよね。振り込まれる給与をどれだけ貯金しようか、とまず考える。そのお金をドーンと何か大きなプロジェクトに突っ込もうかというような考え方を、普通はしませんからね。

楠木 そうなんです。仮にビジネスパーソンじゃなくても、個人の家計という単位では経済活動をしている。だれもがその範囲ではその人なりの判断や思考の枠組みをもっている。これがPL的になるのは当たり前です。ファイナンス思考がやっかいなのは、PL脳と「違う」だけでなく、頭のまわし方が逆になっているということが多々あります。

朝倉 そうですよね。すでに完成しきった事業で大きな追加投資は必要ない場合であれば、粛々とオペレーションを磨きこみ、利益を拡大するといったPL脳的なアプローチでも通用する一方で、未来に向けて大きな成長投資をすべき事業もある。そうした事業ではファイナンス思考がなくては太刀打ちできません。こうした頭の切り替えが難しく、ずれが生じる一因なのかなと思います。

非連続な現代にこそ「ファイナンス思考」が必要だ

楠木 本にもお書きになっていたように、たしかに高度成長期には右肩上がりで将来進むべき方向が大体わかっていた。昔は大きな帆船で、きちんと風が吹く方向に向いていればブワーと進んで行ったのに対して、現代はエンジンを乗せたクルーザーの操縦者として、どこに進むべきか自分で決めないといけない。しかも、メインバンク制で銀行がコーポレート・ファイナンスを担ってくれていた。ところが、今みたいに成熟した状況になると、未来に対する自分たちの判断や構想が前よりずっと重要になる。ファイナンス思考の必要性がかつては時代の条件に覆い隠されていた。それが今では露わになっています。

朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)
プロフィール/シニフィアン株式会社共同代表。兵庫県西宮市出身。競馬騎手養成学校、競走馬の育成業務を経て東京大学法学部を卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。東京大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。ミクシィ社への売却に伴い同社に入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。業績の回復を機に退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、政策研究大学院大学客員研究員。ラクスル株式会社社外取締役。株式会社セプテーニ・ホールディングス社外取締役。Tokyo Founders Fundパートナー。2017年、シニフィアン株式会社を設立し、現任。

朝倉 高度成長期のように、拡大していく市場にキャッチアップしていくことが最優先という前提に立った世界観だと、ファイナンス思考はあまり必要なかったのでしょうね。
 逆にスタートアップは、時代がどうあれファイナンス思考の塊(かたまり)じゃないと、できないはずです。外部からお金を調達してそれを先行投資し、赤字を掘り続けて、将来の大きなリターンを狙うわけですから。こうした発想に対し、粛々と事業を回して真面目にコスト削減し、利益を出す働き方に慣れ親しんでいる人はどうしても違和感を持ってしまいがちなはずです。今でこそ日本でもスタートアップが市民権を得つつあるかと思いますが、それでもまだ大企業を中心にスタートアップの振る舞いに違和感をもつ方が多い理由には、こういう発想の違いもあるんでしょうね。

楠木 まだ実現できていない、将来に対する意思みたいなものは評価しづらい。アマゾンだって、今でこそ「eコマースの帝王」と認識されるようになりましたが、少し前までは投資家からも評判が悪かった。PLを見ると赤字続きだし、そのぶん投資に回すといって、なぜ倉庫なんかにお金をかけるんだ、と。eコマースは在庫なしで資産をもたずに事業を回せるのがいいところなのに、とみんな言っていたわけで。

 洋の東西を問わず、目に見えないもの、現物で測れないものというのは、理解を得づらい。それは、おっしゃるように、大きな会社の人が、スタートアップの行動を理解しかねるということにも通じる。どちらが良い・悪いという話ではないのですが、自分で理解できないものは良くないと考える傾向が人間にはありますから、それがファイナンス思考の習得をさまたげるんでしょう。

朝倉 そうなんでしょうね。ただ、ファイナンス思考って、アグレッシブなアメリカの会社や、スタートアップ、オーナー企業の専売特許では決してない、とも思うんです。何かの転機があれば、伝統的な企業の方でも身に付けられるものではないかと。

 たとえば今回の著書でも、ファイナンス思考のある企業の事例として、おっしゃるアマゾンのほか、リクルートのような、いかにも勢いのありそうな企業だけでなく、日立製作所やコニカミノルタ、関西ペイント、JT(日本たばこ産業)も挙げています。こういった伝統的な大企業で、なおかつ今や創業者もいない場合でも、大きな危機を境にそういった意識が芽生えたんじゃないかと思うんですね。