ワークマンはデザインを変えない

今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。
10月16日、横浜・桜木町にオープンした次世代店舗「＃ワークマン女子」1号店には、3時間の入店待ち行列ができたという。
そんなワークマンは「しない会社」だ。
◎社員のストレスになることはしない
残業しない。仕事の期限を設けない。ノルマと短期目標を設定しない。
◎ワークマンらしくないことはしない
他社と競争しない。値引をしない。デザインを変えない。顧客管理をしない。取引先を変えない。加盟店は、対面販売をしない、閉店後にレジを締めない、ノルマもない。
◎価値を生まない無駄なことはしない
社内行事をしない。会議を極力しない。経営幹部は極力出社しない。幹部は思いつきでアイデアを口にしない。目標を定め、ノルマを決め、期限までにやりきるといった多くの企業がやっていることは一切しない。とりわけ「頑張る」はしないどころか、禁止だ。
それでも業績は、10期連続最高益を更新中だ。
2020年3月期は、チェーン全店売上（ワークマンとワークマンプラス）が1220億円（前年同期比31.2％増）。営業利益192億円（同41.7％増）、経常利益207億円（同40％増）、純利益134億円（同36.3％増）となった。
なぜ、コロナ禍でも業績が伸び続けているのか。
「データ活用ゼロ」だったワークマンが、どうやって自分の頭で考える社員を育てたのか。
このたびワークマン急成長の仕掛け人である土屋哲雄専務が、Amazonに負けない戦略など4000億円の空白市場を切り拓いた秘密を語り尽くした初の著書『ワークマン式「しない経営」』がジュンク堂書店池袋本店、ブックファースト中野店などでビジネス書ランキング1位となり、発売たちまち重版。日経新聞にも掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた。

デザインを変えない理由

　アパレルは毎年新製品を出して売り切らなくてはいけないが、ワークマンは新製品を原則5年間売り続ける。

　毎年新柄を出す製品もあるが、原料である生地の柄が変わるだけでデザインや製造方法は変わらない。季節製品が少し残っても、翌年定価で売れるようにしている。

　アパレルは毎年の流行を追うが、作業服は継続性を重視。通常、10年間は供給を続ける。

　新製品は原則5年間、継続販売するので、売上の半数を占めるPB製品を開発するときは5年間の生産体制を組んでいる。

　当社のPB製品の生産方式には原則がある。

1年目は少なめにつくる。かなり少ないのでお客様が朝7時に並ぶとか、メルカリで転売して3倍の値段がつくなどの現象が起きている。

　2年目は需要予測を行い、データを集めて商品部長が生産数を決定する。

　現在のところ、プラスマイナス15％くらいの精度だ。

PB製品は余らせないのが一番のポイントだ。

2年目もどちらかというと少なめにつくり、需要予測が100としたら、95くらいでつくる。

　毎年デザインを変えることも、新製品ばかりになることもない。

一つのPB製品を5年間継続させる中で、色や柄のバリエーションを変化させることはある。

　たとえば、グレーとブルーのアウターにピンクやグリーンを加えたり、カモフラ柄を加えたりする。ファスナーなどの色変更や機能強化といった微調整をすることもある。

　でも、製造用の図面であるパターンや素材は変えない。

　カラーバリエーションは増やしても、4～5種類まで。大手アパレルのように20色などは絶対にやらない。

　色数を増やすと在庫が残ってしまう。お客様にも迷いが出て、買いにくくなる。

　ワークマンは自社スタイルを一切変えずに、戦略的にブルーオーシャン市場を拡張した。

　たとえて言えば、これまで漁師、船員、港で働く人たちを相手に高機能な製品をつくっていたが、一般の釣り人やサーファーにもその製品は売れた。

　ただし、強み以外には触手を伸ばさない。

　海にきている女性にファッション性の高いビーチウェアを売ろうなどとは考えない。用途を絞ったうえで高機能・低価格は必ず守る。