「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち3刷。各メディアで話題沸騰の書となっている。
このたび土屋氏とベストセラー『戦略「脳」を鍛える』の著者でボストン コンサルティング グループ（BCG）シニア・アドバイザーの御立尚資氏が初対談（全10回）の3回目。
一体どんな話が繰り広げられたのだろうか。（構成・橋本淳司）
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新業態準備のためにキャッシュを貯める
御立尚資（みたち・たかし）ボストン コンサルティング グループ シニア・アドバイザー
京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学より経営学修士（MBA with High Distinction, Baker Scholar）を取得。日本航空株式会社を経て、1993年BCG入社。2005年から2015年まで日本代表、2006年から2013年までBCGグローバル経営会議メンバーを務める。BCGでの現職の他、楽天株式会社、DMG森精機株式会社、東京海上ホールディングス株式会社、ユニ・チャーム株式会社などでの社外取締役、ドナルド・マクドナルド・ハウス・チャリティーズ・ジャパン専務理事、大原美術館理事、京都大学経営管理大学院にて特別教授なども務めている。経済同友会副代表幹事（2013-2016）。著書に、『戦略「脳」を鍛える～BCG流戦略発想の技術』（東洋経済新報社）、『経営思考の「補助線」』『変化の時代、変わる力』（以上、日本経済新聞出版社）、『ビジネスゲームセオリー：経営戦略をゲーム理論で考える』（共著、日本評論社）、『ジオエコノミクスの世紀 Gゼロ後の日本が生き残る道』（共著、日本経済新聞出版社）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
御立尚資（以下、御立）：前回、ワークマンと土屋さんの出会いは、「縄文×弥生」ではなかったのかという話をしました。
ワークマンは「上から下まで統制がとれ無駄のない」弥生文化をもっていました。
一方、土屋さんは「ジャングルファイター」を自認されているように、「新しいビジネスで世の中を変える。どんどんリスクをとり、無駄なこともやる」という縄文気質をもっています。
土屋さんは、強みであるワークマンの弥生文化を継続させながら、縄文気質で客層拡大へ一歩踏み出す。それが中期的で見ると、WORKMAN Plusや＃ワークマン女子という新業態へつながっていくというお話を聞きました。
土屋哲雄（以下、土屋）：はい、そのとおりです。
御立：ですが、土屋さん初の著書『ワークマン式「しない経営」』を読むと、土屋さんは弥生文化を強化することから始めています。これはやや意外な方向ではないですか。
一般の方が、「統制のとれた弥生企業にベンチャー気質の縄文人がやってきた」というストーリーを思い描いた場合、どんな展開を想像するでしょう。
土屋：ドラマだったら、その縄文人が、頭の固い守旧派と喧々諤々の議論の末に古い企業体質に風穴をあけたり、やる気を失っている社員を鼓舞して新しい目標に向かわせたり、といったところでしょうか。
御立：そう、もともとあった弥生文化を抑えて、すぐに縄文の風を取り入れようという動きです。ですが、実際にはそうしなかった。土屋さんはまず、弥生文化の強化から始めますよね。
土屋：自分自身がワークマンの「しない経営」を学びながら、それを徹底しました。
ワークマンの成長の限界ははっきりと見えていましたから、客層拡大を狙う何かを始めなくてはならないのは事実です。それが何か、その時点では見えていませんでしたが、準備としてキャッシュをつくる必要がありました。
入社して3年くらいは「新業態への準備のためにキャッシュを貯めましょう」とばかり言っていました。
社内行事をやめたら社員が大喜び
御立：具体的にはどのように進めましたか。
土屋：無駄なことを一切やめました。これはもともとワークマンの真骨頂ですが、その徹底です。たとえば、社内行事は一切やめました。社内行事は大きな組織で一体感を出す目的で行われますが、当社は社員数330人ほどで、お互いによく知っているし、日常からよく話もしています。だから社内行事は一切やめました。
御立：社員のみなさんの反応はどうでしたか。
土屋：よかったです。とりわけ社内行事の準備から解放された社員は「他の仕事ができるようになってよかった」と言っていました。
御立：社内行事にストレスを感じる社員は最近増えていますが、それ以上に準備をする裏方は大変ですよね。
土屋：それから、ランチ会や飲み会は、社員が自主的に行うことはあっても、会社として行うことはありません。上司が飲み会を主催して、そこで仕事の話をしたらストレスになるだけですから。昼間の仕事でコミュニケーションしているのに、夜まで同じメンバーで話す意味はありません。仕事が終わったら社外の人、友達、家族などと時間を使うべきだと思います。それから外部の方との飲み会もしません。年始の賀詞交換会も止めました。商談が必要なら別の日に設定したほうが有効です。
御立：大企業の中にも、昔からの無駄な慣習がたくさんありますから、とても参考になる話です。
土屋：あらゆる無駄を廃止し、それでなんらかの支障が出たら復活させればいいと考えました。
御立：まずはやめることが大切というわけですね。土屋さんの話でおもしろいのは、無駄を省いて、キャッシュをため、そのキャッシュを使って新業態へ出ていくというストーリーをひとりでやられていることです。無駄を省いてキャッシュをためている大企業は多いのですが、次に何をやっていいかがわからず、ひたすらキャッシュがたまっています。
土屋：それはあまりよろしくないですね。
