時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売。好評につき発売6日で大増刷が決定！ 日本経済新聞の書評欄（3月27日付）でも紹介され大反響！ 本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。好評連載のバックナンバーはこちらからどうぞ。
Photo: ADobe StoCk
PDCAの最初のPは「Cから始まるプランニングP」
私のところに相談に来られる企業のほとんどは、低迷状態が何年か続いています。
事業活性化のためのシナリオ策定に向けて、私がまず行うことは次の三つです。
（1）市場とのかい離が起きているのは、なぜか。まず、現状の実態と過去の経緯を「見える化」するための「現状把握」
（2）それがなぜ起きたのか、因果を解明し「意味合い」を抽出する
（3）「解の方向性」を明らかにして「具体的施策」と「実行計画」を展開する
これはPDCAの最初のP（PlAn）の作法の基本に則った、「Cから始まるプランニングP」です。
この一連のセットが事業活性化のための「戦略」と呼ばれるものです。
日々の事業運営のPDCAの精度が落ちていたため、あるいは怠慢により、市場の実態とのかい離を起こしている状態で、改めて「現状把握」からやり直すのが「戦略」の立案作業だと捉えてください。
戦略立案をただの思い付きではなく、一般的に「ロジカルシンキング」と呼ばれる作法に則って、理にかなった形で作り上げておくことで、実践段階での修正の舵取りが容易になり、事業の成功則が明らかになっていくのです。
これは、新規事業や海外などの新規市場への挑戦、日常の販促や商品企画も全く同じ話です。
組織が大きくなってきた時には、これらを組織における作法として定着させることが重要です。
