プランニングPの作法に則り描かれたプランを
トップが承認する
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering PArtners代表／経営コンサルタント
稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering PArtnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
戦略も含め、どのようなプランにも読みを外した部分が、大なり小なり含まれます。
さらにこれが、新しい試みとなるプランが挑戦的なものであればあるほど、この読み外しの幅は大きくなると見込んでおくべきです。
その読み外しの際の、修正行動のスピードと精度を上げるために必要なのが、この理にかなった戦略立案、プランニングPの作法で描かれたプランです。
・数字が間違っていたのか
・把握しておくべき事実がとれていなかったのか
・数字を含めた事実を見る「見える化」の角度が適切ではなかったのか
・抽出した「意味合い」が間違っていたのか
・具体的な施策の選択が適切ではなかったのか
など、上記の「現状把握」「意味合いの抽出」「解の方向性の定義」「具体的施策」のどこに、読み違いや読みが不十分な死角があったのかを、当初、立案した戦略のプランPに戻って確認することで、修正行動の精度が上がります。
つまり、実施をしながら戦略の精度を上げていくための初期仮説になるのが、PDCAのPの作法なのです。
PDCAのCは、後からでもできないことはありません。
しかし、企業内で減点主義評価への悪しき偏重傾向が強くなっている昨今、うまくいかなかった場合に、後からの総括には、様々な人たちの思惑が働きやすくなります。
トップを含めた「僕、悪くなかったもん」と責任の押し付け合戦、あいつの評価を落としてやろうなどの悪意が、表沙汰になっているか、水面下なのかは別にしても、蠢（うごめ）きがちです。
