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日本企業が「ジョブ型」へ舵を切ることにより、キャリアの前提となるゲームのルールが変わりつつある。そのルールを知っているかどうかで、キャリアの戦い方が変わってくるのである。コーン・フェリーの加藤守和氏が執筆した、書籍『「日本版ジョブ型」時代のキャリア戦略』は、「ジョブ型」へ移行しようとする日本企業に共通する課題や、日本型雇用や労働慣行との兼ね合いなどを解き明かす。その上で、これからキャリアを構築しようとする20～30代のビジネスパーソンに向けて、個人が自立的なキャリアを構築していくための実践的な方策を提言する。
負のサイクルに突入した「職能資格制度」
現在、日本企業は「ジョブ型」へシフトしていると騒がれているのはなぜでしょうか。それが意味しているのは雇用の構造ではなく、人材マネジメントがジョブ型にシフトしているということです。
特に、日本企業が課題視しているのは、「処遇」であり、「貢献と処遇」のギャップです。日本企業は従来、「人の能力」を人事処遇の中心に据えてきました。「職能資格制度」と呼びますが、人事制度の根幹である等級制度の判断基準は「職務遂行能力」だったのです。
この「人の能力」中心の「処遇」の良い点は、職務と関係なく昇格させることができるため、中長期の人材の動機付けがしやすいことです。課長のポストに就かなくても、「課長相当の人」として、課長相応の処遇を得られるチャンスがあるので、社員にキャリアの夢を示せるのです。
一方で欠点は、「人の能力」を判定することは難しいため、年功序列的な運用になりがちなことです。また、職務と処遇のミスマッチが起こりやすくなります。具体的には、「大した職務はしていないが、高給となっている」例や、逆に「非常に重要な職務をしているが、低い給与に留まっている」などということが起きるのです。
「職能資格制度」は、日本の高度経済成長を支えた一要素だったかもしれません。急速に成長を遂げていく事業環境のなかでは、「職務」は目まぐるしく変化します。人手不足は深刻であり、新卒一括採用という日本独特の手法が確立しました。バブル期には、超大量採用がおこなわれ、人員の確保が最優先されました。常に職場内に未経験者が入社してくるため、職場内でフォローしあうのは当然です。「私の職務はここまでだから」と職務範囲を決めていたら、仕事は回りません。また、労働市場も未成熟で、転職も一般的ではありませんでした。誰もが、「課長相当」まで出世することで、社員の忠誠心と求心力を保ち続けたのです。
しかし、多くの日本企業は歴史とともに、組織も成熟化してきました。以前より労働市場はオープンになり、徐々に市場流動性は高まりつつあります。平成から続く不況により、日本企業の業績は長らく低迷していました。これにより、「職能資格制度」は負のサイクルに突入したのです。
