「敵意と憧れ」2つの感情が表裏一体という意外な真実

「職場の雰囲気が悪い」「上下関係がうまくいかない」「チームの生産性が上がらない」。こうした組織の人間関係の問題を、心理学、脳科学、集団力学など世界最先端の研究で解き明かした『武器としての組織心理学』が発売された。著者は、福知山脱線事故直後のJR西日本や経営破綻直後のJALをはじめ、数多くの組織調査を現場で実施してきた立命館大学の山浦一保教授だ。20年以上におよぶ研究活動にもとづき、組織に蔓延する「妬み」「温度差」「不満」「権力」「不信感」といったネガティブな感情を解き明かした本書。では、職場のネガティブな感情を緩和して、チームワークを高めるにはどうすればいいのだろうか。著者インタビュー2回目となる今回は、職場の人間関係でもっともやっかいな「妬み」の感情と緩和法について話を伺った。（取材・構成／樺山美夏）

職場の妬みに振り回されていませんか？

――　『武器としての組織心理学』で、1章分を割いて重要視しているのは、人間関係をこじらせる「妬み」の感情です。山浦先生が妬みに注目したのは、何かきっかけがあったのでしょうか。

山浦一保さん（以下、山浦）　組織の人間関係をポジティブに変えていくうえで、無視できない感情が妬みだとわかったからです。

　そのヒントをもらったのは、福知山線脱線事故を契機にJR西日本が設立した安全研究所との共同研究でした。

　JR西日本では事故が起きる前まで、ミスを起こした部下に対して、上司の裁量による懲罰的な厳しい教育が行われていました。

　その組織を「叱る文化」から「ほめる文化」へ変革しようと、その一環として、教育やリーダーのあり方をエビデンスベースで考え実行するという、取り組みがはじめられました。

　すると現場の方から、「ほめて、本当に効果があるのだろうか？」「気が緩んでミスが生じやすくなる」「正しいほめ方を教えてほしい」という声が上がってきました。

　そこでさらに調査を進めると、そもそも信頼関係がなければ、ほめ言葉も響かないことがわかったんです。その結果を、管理職の方々に報告したところ、ある方から「関係が終わっている場合はどうしたらいいんですか？」と質問されたんです。

――　関係が終わっている人とは、一緒に前に進めませんね……。

山浦　そのとき、信頼関係が悪化したり、崩壊した人たちを救うことも考えなければいけないと、とても大きな気づきをいただいたんです。

　確かに、現場ではこういうケースがたくさん潜んでいるはずだと。その後、いろいろ調べてたどりついたのが妬みの研究でした。

　たとえば、自分が上司とうまくいっていないと、上司にひいきされている人を妬み、いじわるしたり情報隠しをしてしまう。

　そういう人がいると、上下関係ばかりでなく、チームもうまく回らなくなります。

　ですから、「妬みを緩和できれば、人間関係の問題解決のヒントになるかもしれない」と、今私が一番力を入れているホットなテーマなのです。

一人ひとりの役割を明確にすることで、妬みが緩和できる可能性も

――　「妬みの感情が強い人は、他人と自分を比較することをやめられない」「妬みを抱えた人ほどスマホが手放せずソーシャルメディアを見てしまう」。本書にあるこの条件に当てはまる部下を持つリーダーは、どう対応すればいいでしょうか。

山浦　20代前半の男女を対象にした調査で、妬みの感情を抱きやすい相手について興味深い結果が出ています。

　ひとつは同性で、進路や就職先、ライフスタイルや趣味が共通している自分と関連性が高い人。もうひとつは、優れた能力や所有物がある人。このような相手に対して、妬みを抱きやすいというわけです。

　ただ、いくつかの条件によって妬みの緩和が可能なことも、私が所属する研究室で明らかになりつつあります。

　たとえば、チームの中で何らかの役割がある人は、役割がないときよりも妬みが低減し、チーム内での前向きな行動傾向が高まります。

　部下が10人いたら、1人1役割で10の役割を与えて、妬む相手ではなく「自分の役割」に目を向けさせるのです。

　そして、やるべきことをやったら、「あなた、こういう仕事すごく得意だよね！」と、ひと言ほめてあげる。それを聞いた周りの人も、「あの人が得意な仕事で何かわからないことがあれば、今度聞いてみよう」と、協働意識にもつながっていくのです。

　組織で働いているとどうしても歯車的になって、「私は何の役に立っているんだろう？」と存在が埋もれがちです。

　でも、役割があって仕事にやりがいを感じられれば、「自分の居場所はここだ」と実感できますから。

　今も、役割に関する研究データを集めているところですが、「この役割に関してはみんなが私に聞いてくれる」と思えるだけで、存在意義を感じられて安心できるようです。

妬みがもつ2面性に注目

――　妬みには「悪性の妬み」と「良性の妬み」があって、うまく利用すればパフォーマンスが向上することをドイツの心理学者が明らかにしていますね。

山浦　「悪性の妬み」は、相手に対して敵意、憤怒があり、引きずり下ろそうとしたり、排除しようとする妬みです。「良性の妬み」は、相手に対する憧れや羨望があり、あの人のようになりたい、一緒に仕事したいと思う妬み。

　後者の場合、妬みが自分を奮起させる原動力になる可能性があります。

「負けず嫌いの心理」を利用して、部下の非合理的な「悪性の妬み」を最小化して、もし必要かつ可能ならば「良性の妬み」に変えられるならば、相手と競い合いながら成長させることも可能なのです。

――　ということは、大前提としてリーダーは部下の妬みを否定や非難はせず、まずは認めて、うまく利用する発想に切り替えたほうがいいと？

山浦　おっしゃるとおりです。やはり、人を動かすためには、人の心を知ることがとても大事なんですね。そのうえで、何をやらなければいけないか相手にわかりやすく提示する。その役割を果たしたら、評価して、認めて、また次の役割を与えて成長させていく。

　この好循環を生み出すためには、「何をやるのか？」「何のためにやらなければいけないのか？」の「What」を明確にして共有する必要があります。テレワークが多い企業は、対面でコミュニケーションする時間が少なくなったぶん、より意識してこのポイントを明文化したほうがいいでしょう。

【大好評連載】
第1回　「リーダーに向いている人とそうでない人」の決定的差