「新釈 成功するM＆Aの進め方 オンディールからポストディールの要諦」の著者であるAGSコンサルティング・坪井孝太M＆Aトランスフォーメーション（MX）事業部長がアフターコロナ時代のM＆A成功の秘訣を3回に渡って解説する連載の最終回は、クロージング以降のポストディールの要となるPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション＝経営統合）について述べる。PMIが上手くいかなければ、事業が滞ったり、優秀な人材が離反するといった状況を招きかねない。PMIはM＆Aの成否を決定する重要なプロセスである。
高まるPMIの重要性と「プレPMI」とは？
よく言われるようにM＆Aの目的は「買うこと」ではありません。対象会社（または一部事業）を買収することで、自社の「企業価値向上」こそが目的のはずです。とはいえ、買うこと自体が目的化したり、ポストディールの重要性の理解不足等から、ポストディールの統合作業が疎かになる例が散見されます。
以下に例として、「組織・ガバナンス」と「ITシステム」における理想的なPMIのフェーズについて示しました。このようなPMIを実行するためには、オンディールからポストディールへのシームレスな一気通貫体制が欠かせません。クロージング後にようやく「次はPMI」では、切れ目が生じてしまいます。
オンディールからポストディールの一気通貫体制を設けるためには、図にある「プレPMI」を実施することが望ましいです。とはいえ、現状では、プレPMI実施できているケースは、感覚的な数値ですが中規模以上のM＆Aのうち2割程度ではないでしょうか。もっと普及すべきと思います。
仮に十分なプレPMIを行う態勢が築けない場合でも、最低限、PMO（PMIを推進する事務局）を組織して「統合方針の検討や合意、プロジェクトの体制やルール作り」は手掛けておくべきです。
ただし、次の二つのケースでは、プレPMIを必ず行う必要があります。一つは、上場企業かその連結子会社が買い手になる場合。もう一つは前回述べた「カーブアウト」のような一部事業のみを売り手企業から切り出して吸収するケースです。
前者のケースは、株式市場や投資家を含めた「外部からの要求」への配慮が必要だからです。四半期決算等にM＆Aの成果や影響を漏れなく盛り込むためには、DAY1（デイワン）以降に経理部が動き出すのでは間に合わなく恐れがあります。
後者の場合、クロージング後に切れ目なく事業を続けるためには、前回述べたITシステムや特許等の知財を引き続き使用できる契約を、売り手企業（グループ）等と結んでおく必要があります。また、デジタルデバイスや新たなメールアドレスも、買収する部門の人数分、事前に用意しなければなりません。こうした諸準備のために、プレPMIが欠かせないのです。
