なぜ、「正論」を主張しても、組織は1ミリも動かないのか？ 人と組織を動かすためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」を磨く必要があります。4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します（本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。
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仕事は「ロール・プレイング・ゲーム」である
また、私は、仕事は「ロール・プレイング・ゲーム（RPG）」のようなものだと考えています。「RPG」は、困難な冒険であるからこそ面白い。そして、次から次へと厄介な「敵キャラ」が現れるからこそ面白い。あれこれ試行錯誤しながら、「敵キャラ」をクリアしていくことを楽しむ「ゲーム」なのです。
仕事も同じです。誰でも難なく達成できるようなタスクをいくらやっても、面白くもなんともありません。時にピンチに遭遇するような、困難なことにチャレンジするからこそ、仕事は面白いのです。
そして、仕事をしていれば、「威圧的でわがままな社長」「権力者に追従するだけの役員連中」「責任を取りたがらない上司」「ちょっと失敗しただけで、カサにかかって攻撃してくる人」など、「敵キャラ」が続々と現れます。
それに対して、いちいちネガティブに捉えたり、恨みがましく根にもったりしてもどうにもなりません。それよりも、「どうやって彼らを動かして、仕事を成し遂げるか？」と戦術を考えて、あれこれ試行錯誤しながら「敵キャラ」をクリアしていくことを楽しんだほうがいいのです。
実際、「本当に仕事のできる人」の多くは、「仕事はRPG」という考えをもっているように思います。私の知り合いである木村さん（仮名）という「RPGの達人」をご紹介しましょう。
彼は、現在はベンチャー経営者ですが、起業する前に、ある大企業の役員を務めていました。ところが、その大企業の創業社長は、きわめて有能な人物でしたが、わがままで暴君。役員の大半を「YESマン」で固め、絶大な権勢を誇っていたそうです。
もちろん、木村さんに対しても、次から次へと無理難題を押し付けてきました。単なる無理難題ならまだしも、時には、顧客にとって必ずしもプラスにならないことを求められたこともあったそうです。それは、「顧客第一こそがビジネスの鉄則」という「彼の信条」に反します。「さぞかし悩んだはず……」と思った私は、彼に「苦しかったでしょう？」と尋ねました。
ところが、木村さんは、それが決して「苦」ではなかったと言います。もちろん、「M気質」だからではありません。強烈な「ラスボス（RPGの最後に登場する最強の敵）」をいかに攻略するか、それを考えるのが面白くてならなかったというのです。
社長やその”取り巻き”に集中砲火を浴びる
とはいえ、このときはかなり苦しい立場に立たされたようです。
なかなか首を縦に振らない木村さんに対して、社長はもちろん、その取り巻きである「YESマン」たちが集中砲火。ほぼ孤立無援の状態に置かれたといいます。
正直、腹も立ったけれども、「大義」があるのは自分。堂々としていればいい。むしろ、「顧客にとってプラスにならないこと」をすれば、結局は、社長を傷つけることになるわけですから、ここは冷静に作戦を考えるべきだと割り切ったそうです。
そこでまずは時間稼ぎ。「社長のプランを実行したときに、顧客にどういう影響があるかをシミュレーションする」という口実で、しばらくの猶予を認めてもらいました。そのうえで、せっかちな社長の「まだか？」「まだか？」という催促をのらりくらりとかわしつつ、いくつかの作戦を実行していきました。
もちろん、そう簡単に社長の意思を覆すことができるわけがありません。いくつかの作戦は、残念ながら”空振り”に終わったそうです。
しかし、ひとつの作戦が見事にはまりました。木村さんは、非常に人望の厚い人物で、社外に豊富な人的ネットワークをもっていました。そのツテを辿って、かねてから社長が会いたがっていた経営者と接近。両社長の会食の場をセッティングすることに成功したのです。
心の余裕があれば難局の打開策は見つかる
その場で、木村さんは、両社長が意気投合するのを絶妙にサポート。最終的には、彼を「担当者」として、両社で共同事業の検討をするという話にまで発展しました。もちろん、その共同事業そのものにも大きな意味がありますが、同時に、それを口実に、例の社長のプランをペンディングにする狙いもあったわけです。
会食後、車で社長を自宅まで送るときに、木村さんは、そのことを打診。ことのほか上機嫌だった社長は、あっさりと「そうだな。この共同事業のほうを優先すべきだな。しっかり頼むぞ」と認めたそうです。こうして、木村さんは「ラスボス」を攻略したわけです。
木村さんは、こう言います。
「相手が強ければ強いほど、こういうのは面白いですよね。”ラスボス”を攻略するために、自分の手持ちのカード（作戦）を揃える。それを、どういう順番で切っていくか……。そんなことを考えていると、すごく楽しいですよ。
それにね、僕は、お客さまに喜んでもらうのが楽しいから仕事をしてるんです。別に、社長に喜んでもらうために働いているわけじゃない。どうしても納得できないことがあったら、”辞める”というカードを切ればいいだけ。その覚悟さえあれば、どんな”ラスボス”だって別に怖くはないでしょ？ 会社のことで、そんなに深刻になることなんてないんですよ」
私は、ここに組織人の「極意」があるように思います。
組織人は、あくまで組織として働いているからこそ自分ですべてを背負い込む必要がなく、「RPG」を攻略するかのように余裕を持って事態に対処できるのです。もちろん、木村さんのように「退社」というカードを切れる人ばかりではないと思いますが、そのカードがなければピンチを「RPG」として捉えることができないわけではありません。仕事を「RPG」と捉えてコツコツと実力を蓄え、「退社」というカードが切れるだけの存在になれば、組織人として”最強”になれるということです。
ともあれ、会社で何事かを成し遂げようとすれば、さまざまな苦難が待ち構えていますが、それを「RPG」として楽しむ心の余裕があれば、きっと乗り越えていくことができます。そうでなければ、仕事はツラいものになるだけ。「会社のことで深刻になるほどのことはない」という「達観」を養うことこそが、組織で働くメリットを最大限に享受するための「ディープ・スキル」であり、「仕事」を楽しむ重要なコツなのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
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そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
