三流リーダーは「権力」で人を動かそうとし、二流は「コミュニケーション」で人を動かす。では、一流は？

「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。

なぜ、「権力」は必要不可欠なのか？

　組織には「権力」が不可欠です。
　なぜなら、経営には、「この経営判断をすれば、必ず成功する」といった絶対的な「答え」がないからです。

　もちろん、「経営判断」をするときには、客観的・科学的な基準に照らし合わせて、複数の選択肢のなかから、成功確率が高い選択肢を見極めるプロセスは非常に大切です。しかし、どんなに精緻な検証を加えたとしても、「未来」のことは誰にもわかりませんから、それだけで決着することはほぼないと言っていいでしょう。

　最後の最後は「経営意思」によって方針を決定し、それを「正解」にすべく全社を挙げて努力を積み重ねることになります。そして、結果的に成功したときに、事後的に「それが、答えだった」とわかるのが、経営というものの本質なのです。

　そして、なんらかの「経営判断」をするときに、社内が完全に一致するなどということはほぼ起こり得ません。社内政治的な要因、部署同士の立場の違い、経営と現場での認識の相違など、さまざまな「現実」を背景に、常に軋轢や対立が生じるのが組織というものなのです。

　もちろん、丁寧なコミュニケーションを重ねることによって、社内の軋轢や対立を乗り越える努力は不可欠ですが、それには膨大な時間がかかりますし、たとえその時間をかけたとしても、100％の合意が実現するなど“夢物語”と言わざるを得ません。

　そのため、社内の軋轢や対立を制御して、人と組織を動かしていくためには、最終的にはどうしても「権力」が不可欠。特に、経営者にとって最大の権力である「人事権」を上手に使いながら、組織を望ましい方向に導く手腕が求められるのです。

「権力」をもった瞬間に、
「危機」は忍び寄る

　しかし、その難易度は非常に高いのが現実です。
　少なくとも、「権力」を有する立場になったときには、「権力の扱いはきわめて難しい」と、強く自分に言い聞かせる必要があると思います。なぜなら、「権力」というものは、いとも簡単に人間を“愚か者”に堕落させるものだからです。

　もちろん、「権力」をもったことで、「自分はほかの奴らとは違う」「自分は社員たちの生殺与奪権をもつ存在だ」などと勘違いして、尊大な態度を取り始める“愚か者”もいますが、それが経営者として論外なのは言うまでもありません。そんな人間が、偉そうに部下を呼びつけては威張り散らす姿を見せられると、そのあまりの愚かさに怒りを覚えるとともに、その救いのなさに心底ウンザリとさせられます。

　ましてや、人事権を振り回して、人や組織を無理やり動かそうとし始めると、あっという間に、「鬱屈した反発心」と「疑心暗鬼」が組織に渦巻くようになり、組織は機能不全へと陥ってしまうでしょう。たかが経営者になっただけで、そんな勘違いをする“愚か者”が、まともな経営などできるはずがないのです。

「権力」をもたない時にしか
学べない大切なこと

　私は、その点、幸運だったと思っています。というのは、ぺーぺーの平社員だった頃に、人とチームを動かす経験をたくさんさせていただいたからです。「権力」が全くない若い時に、人とチームを動かす「経験」をしたことで、「権力」に頼り過ぎずにマネジメントをするコツのようなものを多少は体得できたように思うのです。

　そうした経験は、当時の私にとっては苦痛でしかありませんでした。
　特に、強烈な経験となったのは、入社2年目でいきなり、立ち上げ真っ只中のタイ・ブリヂストンの工場に配属された直後に遭遇した出来事でした。

　タイ工場に着任して早々に、「タイ人従業員による在庫管理が混乱しているので正常化してくれ」と指示されたのですが、「舐められたらダメだ」と気負った私は、無理して強い姿勢で彼らに改善を要求。これが、猛烈な反発を食らったのです。

　こちらとしてはスジの通った指摘をしているつもりなのに、全く言うことを聞いてくれない。それどころか、「若造のくせに威張りやがって、なんだコイツは」という態度をあからさまに取られる始末。在庫管理が適正化するどころか、職場が機能不全に陥りかけたのです。

「逃げ場所」がなくなった時に、人は成長する

　困り果てた私は、上司に泣きつきました。
　ところが、工場は24時間稼働が始まったばかりですから、まさに戦場のような忙しさ。多忙を極める上司たちも、私の相手をする余裕がなく、「それはお前の問題だろ？ お前が自分の仕事ができていないだけだ」と突き放されてしまいました。

　これには正直、心が折れそうになりました。「もう辞めたい」とまで思いましたが、当時は国際航空運賃が非常に高額だったので、日本に逃げ帰ることもできません。追い詰められた私は、「なんとかするしかない」と腹をくくるほかありませんでした。

考えた末に気づいた「当たり前」のこと

「なにがダメだったのか？」と、私なりに懸命に考えました。そして、考えに考えた末に、頭ごなしに仕事を否定されて、反発を感じない人間などどこにもいないという当たり前のことに気づきました。

　そこで、こちらから現場に出向き、一人ひとりと丁寧にコミュニケーションを取り続けました。そして、「もっといい方法で在庫管理をすれば、みんなの仕事もラクになる」と提案。「そのためにはどうすればいいか？」を一緒になって考え、率先して身体を動かし、汗をかきました。

　もちろん、甘くはありません。

　しばらくは相手にしてもらえませんでしたが、彼らも徐々に「日本から来た生意気な野郎も、やっとわかったか」と態度を軟化。徐々に仲間に入れてくれるようになり、私が思い描いていた在庫管理の理想型にも共感してくれるようになりました。そして、私がうるさく言わなくても、彼らが主体的に改革を進めてくれるようになったのです。

人を動かすのは「権力」ではなく「コミュニケーション」である

　この経験は、私にとって「財産」となりました。
　最大のポイントは、あのとき私には一切の「権限（権力）」がなかったことです。

　もし、私に「権限」があれば、それを使って、もっと簡単にタイ人従業員を動かすことができたはずです。あるいは、あのとき「権限」をもつ上司が介入してくれたら、同様に問題はすぐに解決したように思います。

　だけど、あのときの私には一切の「権限」がなかった。だからこそ、私は、自分の行いを深く反省したうえで、彼らに頭を下げ、できる限りの努力をすることで、なんとか彼らの協力を得て、在庫管理の適正化という成果を上げようと工夫をしたのです。

　そのプロセスで、重要なことを学びました。
　人や組織を無理やり動かそうとしてもうまくいかない。それよりも、相手に対するリスペクトをきちんと示すことで、相手との信頼関係を築くことが大事。そのうえで、「もっといい方法で在庫管理をすれば、みんなの仕事もラクになる」といった魅力的なゴールを示して、みんなの共感を呼ぶことができれば、物事は自然と動き出す。あのときの私は、「権限」をもたないからこそ、人と組織を動かす原理原則を学ぶことができたのです。

　つまり、人と組織を動かすために、絶対に欠かせないのは「コミュニケーション」だということです。
　相手と信頼関係を築き、相手とめざすべきゴールを共有することで、相手の自発性を引き出す。そのために本質的に必要なのは、「コミュニケーション」であって、有無を言わさず相手を動かす「権力」ではない。むしろ、「権力」は強制力そのものですから、相手の自発性を傷つけ、相手のなかに拭いがたい不満や反発を生み出すリスクを伴うのです。

「権力」は補助ツールにすぎない

　ただし、冒頭で述べたように、どんなに「コミュニケーション」を丁寧に積み重ねても、社内の全員が100％納得するようなことはありえません。だから、最終的な補助ツールとして「権力」を使う。これが、企業経営における「権力」の正しい位置付けだと思うのです。

　そして、腹の底から、「権力」を補助ツールとして認識することができていれば、無闇に「権力」を振り回すような”愚かなこと”はしませんし、組織を動かすためには「コミュニケーション」が大事だと骨の髄までわかっていれば、「権力」がもたらすリスクも最小化できるように思います。

　なぜなら、社内のさまざまな立場の人と、本音ベースの「コミュニケーション」をするために心を砕いていれば、経営者としての自分のあり方に対するネガティブなフィードバックも察知することができるはずだからです。結局のところ、不完全な人間が、自分の「真の姿」を知るためには、周囲の人からのネガティブ・フィードバックに向き合う努力をするほかないのです。

一流は「自らを律する」

　つまり、三流は「権力」で人を動かそうし、二流は「コミュニケーション」で動かそうとする。一流は、その上で自分に対する「ネガティブ・フィードバック」に目を凝らし、自らを律すると私は考えているのです。

　ただし、「人と組織を動かすために大事なのは『コミュニケーション』。『権力』は補助ツールにすぎない」という原理原則は、本を読んだり、講義を聞いて、「知識」としてもっていても、現実においては役に立ちません。「権力」をもたない若い頃に、苦労しながら人や組織を動かす経験を積むことによって、「原理原則」を身体に刻み付け、自身の思考・行動パターンにまでもっていかなければ、いざというときには使い物にはならないのです。

（この記事は、『臆病な経営者こそ「最強」である。』の一部を抜粋・編集したものです）