制約のある環境でサバイブして
変化への適応力を高める
落合康裕（おちあい・やすひろ）静岡県立大学経営情報学部 教授、静岡県立大学大学院経営情報イノベーション研究科 教授、一般社団法人事業承継学会 常務理事。博士（経営学）。事業承継と後継者教育の分野における気鋭の研究者の一人。企業の長期的な事業存続について、経営学の観点から研究を行う。2015年に日本で初めてのファミリービジネスの実証研究書となる『ファミリービジネス白書』（白桃書房）を編さん。刊行以来、同書の企画編集委員長を務める。おもな著書に『事業承継のジレンマ』『事業承継の経営学』（ともに白桃書房）など多数。2022年、『やさしい経済学』（日本経済新聞社）において「事業承継成功のカギ」を連載した。早稲田大学ビジネススクールや名古屋商科大学ビジネススクール、事業構想大学院大学で事業承継講座を担当するなど、実証研究に基づいた実践家教育にも熱心に取り組んでいる。
1つ目は「本社からの物理的位置関係」です。物理的位置関係とは、「後継者の配置場所が本社（基幹事業部門）とどの程度、距離的に離れているのか」を示すものです。
通常、海外現地法人や子会社というタフ・アサインメントでは、古参の先代世代の人たちの影響を受けにくく、「後継者のオリジナリティの鍛錬」に役立つことが調査でも示されています。
こうした部門は、本社と違って比較的、歴史も浅い。慣習や過去の見本となる例も少ない。この環境下では先代の助けなしに、後継者みずからが戦略を考え、試行錯誤する力が養われます。
また、本社の古参幹部がいない海外や新規事業部門というのは、後継者にとって、より働きやすく、仕事の自立性を発揮しやすい環境であるといえます。そうした部門に最初に配置することで、後継者の創意工夫を促し、発揮させる。将来、後継者が本社に帰還する際に、組織に多様性や異質な価値観を持ち込んでもらう機会にもなります。
2つ目は「経営資源の制約」です。つまり、後継者にとってサクセッションとは、先代の経営者から、人、物、金、情報という経営資源を引き継げるわけですね。しかし、たとえばコロナ禍では、宿泊業や飲食業の方々にとって非常に大変な環境になりました。先代によって築かれた成功モデルは通用しませんし、経営資源をふんだんに引き継いだからといって、厳しい経営環境を乗り越えられるわけではありません。
後継者には、いわばスタートアップ企業のような環境を経験させておくことで、環境が激変した際の適応力を高めてもらう必要がある。「かわいい子には旅をさせろ」という諺（ことわざ）があるように、制約のある環境に身を置いてもらうことで未知の環境への適応能力を身に付けさせる効果が期待できます。
「本社からの物理的位置関係」と「経営資源の制約」。この2つが、後継者にタフ・アサインメントを経験させる隠れた意味であると考えられます。
なお、新たな後継経営者を育てるということは、同時に、現在の経営者（先代経営者）の引退プロセスもまた設計していかねばなりません。時に実力経営者によって院政が敷かれると、事業承継が遅れてしまい、次世代経営者が育たないこともよくあります。
人事部門や人材開発部門としては、こうした現経営者の引退プロセスもまたサポートしていく必要があるわけです。これは難しいですよね。自分たちの上司だった人ですからね。
後継者がタフ・アサインメントを通じてしっかりと経営者としての能力や意識を高められているか、そして現経営者から後継者へとどのように権限を委譲させていくか、これらをきちんと現経営者に提示し、納得してもらう。
加えて、現経営者に対して、引退後の企業への新たな関わり方（技術部門や販売部門の顧問など）を示すことで、現経営者の引退プロセスは格段に進めやすくなります。
後継者への権限委譲を進めるサクセッションプランの作成において、留意しておくべき点であるといえるでしょう。
次回は、こうしたサクセッションプランを実践していく中で重要な部門であり、主導的立場が期待される人事部門の役割について考えていきたいと思います。（続く）
