なぜ日本企業で組織ぐるみの不正行為が続くのか。どう対処すれば良いか（第3回）

日本の製造業で組織ぐるみの不正行為が近年続出している。2016年三菱自動車などの燃費測定・検査不正、17年神戸製鋼の検査不正、20年三菱電機の検査不正、22年ジェネリック医薬品メーカーの製造手続き不正、そして2023年のダイハツ工業での衝突試験不正。不正が長期間続いてきたケースもある。そうした企業の組織的な不正行為の常態化メカニズムを分析し、対策を提示した新刊『組織的な不正行為の常態化メカニズム:なぜ、不正行為は止められないのか』の著者をインタビューした。3回連載の第3回目。（取材・文／ダイヤモンド社 論説委員　大坪 亮、撮影／鈴木愛子）

――本書『組織的な不正行為の常態化メカニズム:なぜ、不正行為は止められないのか』の結論として、不正行為を止める方策を、(1)行為者への気づき、(2)組織デザイン、(3)組織における意思決定の連鎖、という3つの項目で提示されています。概要を順に教えていただけませんでしょうか。

　ルーチンとなった不正行為を行っている人は、あえて悪いことをしたり、会社や社会に損害を与えたいと思っていたりするわけではないはずです。

　組織的な不正行為を行う人は、基本的に「普通の人」だと言われています。普通の人が、不正行為を気づかない、気づけない、または止めるきっかけを失っている状態が、組織的な不正行為です。この場合、複雑な制度をいくつも作るのではなく、まずは「気づき」を与えることがカギになると私は考えます。

　問題と解決策は一直線でつながっているわけではなく、問題に対して解決策がすぐ出るものではない、という意思決定の「ごみ箱モデル」に基づくアプローチです。

　不正行為の事例ではないのですが、「ポスト・イット」は失敗から生まれた、ということはよく知られていますね。粘着性が低くて使い物にならなかった粘着テープが、逆に何度も取り外しできて便利だとして重宝されるようになったというものです。ですが、アイディアはすぐに実現されたわけではありません。開発者が何度も社内で便利さをアピールしてみた結果、それを覚えていた人が、聖歌隊でしおりが落ちたのを見て「これ、しおりにしたら便利なのではないか」と思い付いた、というものです。

　不正行為に対しても、気づきを1回与えるだけでは是正は難しいかもしれません。不正行為を起こした企業でも、気づきのチャンスが訪れながらも、生かしきれずにエスカレートしてしまった例が見られます。前述した三菱自動車でも、2回は気づきのチャンスがありました。

　組織に固定化されたルーチンというのは、良くも悪くもそう簡単には大きく変わらないからです。1人の社員が1回声をあげただけでは、大きなことだと受け止められない可能性があります。何度も声が上がる中で、無数の点がつながって解決策が生み出される時があるかもしれません。

　そのために、普段から声をあげやすい環境になっているかということは、重要なポイントでしょう。大切なのは、おかしいかもと疑問に思ったことを口にできるかどうか、言語化できるかです。一人の社員がおかしいと思っているという段階と、おかしいのではないかと他者と話し合うという段階には、大きな隔たりがあります。

　人との対話の中で問題意識を共有する、できる、ということは非常に重要です。周囲と違ったことを感じた人を孤立させないことです。

――「気づき」を組織で活性化するには、「組織デザイン」が重要ということですか。

　個人レベルから引き上げて、組織で気づきを活性化するようにするには、「組織デザイン」として組織間のけん制が重要です。けん制は、形式的にも実質的にも機能させる必要があります。けん制を行う組織がなかったり、あったとしても間に合わせで人員が全く足りていなかったりする場合があるのではないでしょうか。縦割り組織で、情報共有がそもそもされていない、というのも問題になりそうです。

　例えば、「品質」という名前がついた部署が多くあり、情報が点在している、ということはないでしょうか。最も良くないのは、とりあえず組織を作ってみた、というものです。まずは形を作って……というのは企業行動としてありえることですが、中身が伴わないうちに、権限が与えられてしまうと、おかしなことになります。

　また、企業内でのパワーバランスに偏りがあり、けん制を行うべき部門に十分な資源が与えられていない、ということもあるでしょう。業績偏重で特定の事業部門が優遇されていたり、開発・設計ばかりが尊重され、後工程にしわ寄せが来たりといった不平等があれば、けん制機能を働かせることは難しくなります。今あるリソースで、どのような組織構成が可能か、ということを現実的に考える必要があります。