「雑談ばかりのダメ会議」が生まれる職場の共通点とは？

「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「雑談ばかりの会議」が生まれる職場の共通点とは？

　会議のたびに話が脱線し、肝心の決定や議論が進まない……。

　そんな「雑談ばかりの会議」が慢性化している職場には、いくつかの明確な共通点があります。

　単なる雰囲気の問題ではありません。
　これは、組織構造やマネジメントの歪みを示す「危険信号」でもあるのです。

会議の目的が不明確なまま始まる

　まず最も多い原因が、「この会議は何のために集まっているのか」が曖昧なことです。

　ゴールが定まっていない会議は、当然ながら雑談に流れやすくなります。

　また、「目的はなんとなく共有されているだろう」という前提で進めることも多く、結果的に「集まること」が目的になってしまっているのです。

議題が抽象的、または他人任せ

「最近どうですか？」
「何か困ってることありますか？」

　こうした投げかけは、議論を深める導入ではなく、単なる「ふんわりした雑談の入り口」になってしまうことがあります。

　議題の粒度が大きすぎたり、進行役が他人任せだと、参加者の意識もバラバラになり、生産性は低下します。

役職者の雑談に誰も止められない

「部長の雑談が長すぎて、いつも時間が足りない」

　こうしたケースもよく見受けられます。

　上司が冗談交じりに脱線しはじめると、誰も軌道修正できない。
　これが続くことで、「会議＝雑談の場」という空気が組織内に定着してしまいます。

　雑談はアイスブレイクや関係構築には効果的ですが、メリハリなく続く雑談は、チームの集中力と信頼を損ないます。

　会議の結論や責任者を明文化しない組織は、そもそも「成果を求めていない」という空気になります。

　結果、メンバーの会議に対する姿勢も変わらず、「どうせ何も決まらない」「話しても意味がない」という諦めが蔓延します。

　議事録の存在は、会議の質を可視化するだけでなく、責任と行動を促す装置でもあるのです。

会議は「時間の浪費」か「成果の起点」か

　雑談そのものが悪なのではありません。

　問題は、「必要な議論を進めるための時間」を削ってまで、惰性で雑談をしていることです。
　その空気が常態化すれば、いつの間にか組織は「考えない文化」に染まっていきます。

　会議の在り方は、組織の思考の質を映す鏡です。
　雑談が悪目立ちする職場は、一度「会議の設計図」から見直す必要があるでしょう。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計174万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。