「昔は、あんなに優秀だったのに…」出世してみるみる落ちぶれていく人の残念な働き方・ワースト1

「職場でのモヤモヤ・イライラが消えた」
「自分のチームが好きになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「昔は、あんなに優秀だったのに…」

　一見、出世はゴールに思えますが、昇進した途端に「なんだかイマイチになったな」と言われてしまう人がいます。

　部下や周囲の信頼を徐々に失い、リーダーとしての評価も急降下。

　そんな「出世して落ちぶれる人」に共通する、残念な働き方とは何でしょうか？

ワースト1：「プレイヤー時代の成功体験にしがみつく」

　出世しても、過去のやり方を手放せない人がいます。

「自分が手を動かせば早い」「自分がやった方が質が高い」と考え、プレイヤーとしての仕事を続けようとする。

　すると、部下の育成は進まず、チームの視座も上がりません。

　リーダーの仕事は「成果を出す」ことではなく、「成果が出る仕組みをつくること」です。

　しかし、昔の自分の成功体験にこだわり続けてしまうと、役割の変化を受け入れられず、リーダーとしての成長が止まってしまいます。

求められるのは「視座の移行」

『リーダーの仮面』という本で、私は次のように書きました。

リーダーになったら、あなたの視座は「部下」ではなく、「組織全体」に向かうべきだ。
――『リーダーの仮面』より

　昨日までの成功体験は、今日から足かせになるかもしれない。

　役割が変われば、求められる行動も変わります。

　部下の成果を最大化するために、任せる、引く、待つ、といった判断が必要になるのです。

「できる上司」から「痛い上司」になる前に

　出世は通過点です。上司になってからこそ、周囲との信頼関係の再構築や、ミドルマネジメントとしての役割理解が問われます。

　過去の実績は確かに誇るべきものですが、それに固執してしまうと、期待されたリーダー像との乖離が生じてしまうのです。

　出世はゴールではありません。役割の再定義です。
「自分の手で成果を出す」から「組織に成果を出させる」へ、意識を転換する必要があります。

　リーダーは仮面をかぶりましょう。仮面とは、かつての自分を一度手放し、新たな役割にふさわしい行動を選ぶ覚悟の象徴です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計178万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。