「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営・組織の悩みをもとに、坂田氏に話を聞きながら、同書の思想を現在進行形の課題へと引き寄せていく。
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影響力を持ち続けるOB・OGが、
組織を停滞させる本当の理由とは？
――今回のご相談ですが、多くの現場で同時多発的に起きている悩みだと感じます。率直にどう見ていますか？
この問いが出てくる時点で、相談者はすでに組織の異変を正確に捉えています。
実際、日本企業では、トップが退任した後も、実質的な影響力を持ち続けるケースが少なくありません。これは制度というより、組織内の関係性や“空気”によって支配される組織文化が背景にあります。
――退任しているにもかかわらず、なぜ現場は影響を受け続けてしまうのでしょうか？
それは、「あの人ならどう考えるか」という思考が組織に染みついているからです。人事上は退いていても、現場には元トップの判断基準が“目に見えないルール”として残り、それを前提に振る舞う空気や、互いの視線が自然と形成されてしまいます。
このような環境では、意思決定の基準が「正しさ」ではなく「余計な摩擦を生まないこと」にすり替わり、新しい挑戦が生まれにくくなります。
――そうした空気は、会議の場にも表れやすいですよね。
典型的なのは、多くの人が参加しているにもかかわらず、発言するのはごく一部に限られてしまう会議です。多くの社員が沈黙を選ぶ背景には、「この発言はまずいかもしれない」「波風を立てたくない」という思考があり、その根底には“権力者への忖度”が存在します。
善意が組織を弱くする――失敗を奪う“圧力”とは？
――でも、OBやOGに悪意があるわけではないですよね？
まったくその通りです。「現場が失敗しないように」という思いから、過去の経験を活かしてアドバイスをしようとする。むしろ多くの場合、彼らの行動は“善意”から発しています。
ただ、変化の激しい時代において、そうした前提が今もそのまま通用するとは限りません。
さらに問題なのは、その善意が、現場から“失敗を通じて学ぶ機会”そのものを奪ってしまうことです。
――失敗しないと、組織は育たない？
はい。組織は失敗を通じてしか本質的に学べません。失敗を通して初めて思考が深まり、仕組みが強化され、次の挑戦につながっていきます。
それを過去の成功体験に基づく論理で遮ってしまうと、組織は挑戦をやめ、ただの“動かない組織”になってしまいます。
“異分子”を入れることで、
新陳代謝を引き起こす
――そんな中でも、新陳代謝に成功している企業はあるのでしょうか？
あります。特に、影響力を持つOB・OGが残り続ける組織では、内部から変化を起こすことが難しくなります。そうした状況で、新陳代謝のきっかけとして用いられるのが、外部からの”異分子”の導入です。
たとえば、M&Aを活用して外部の異分子を組織に取り込む企業が挙げられます。これは組織内に強い摩擦を生みますが、それを乗り越えた先に組織が大きく変化する可能性があります。
――摩擦を乗り越えるには、何が必要ですか？
失敗を許容する覚悟が必要です。
異文化の導入には必ず衝突が伴い、短期的には成果が出ないことも多いです。それでも「変えることに意味がある」という意思を、組織全体で共有しておく必要があります。
いわゆる“老害”を生まないための
“仕組み”とは？
――結局、こうした問題はどう防げばよいのでしょうか？
根本的には、ガバナンスの問題です。誰がトップになるのか、そしてその人が機能しなくなった時にどう退いてもらうか。この2点が仕組みとして明確に定義されていることが、“老害”を防ぐ唯一の方法です。
――具体的には、どのような仕組みが必要ですか？
大きく、次の3点が考えられます。
・任期を明確に定めること
・定年後のポスト（相談役・顧問など）で延命させないこと
・第三者による後継指名制度を導入すること
これらが整っていれば、元トップ本人の判断や引き際に頼る必要がなくなり、組織として自然に新陳代謝が進むようになります。
――最後に、相談者へのメッセージをお願いします。
いわゆる“老害”とは個人の問題ではなく、組織が構造として生み出してしまうものです。個人に頼らず、制度で新陳代謝を実現すること。それこそが、今の時代の企業に求められる変化です。
「敬意を払うこと」と「言われるままに従うこと」は、まったく異なる行為です。人を敬いつつ、組織を止めない。そのバランスを取れる会社だけが、次の時代に進むことができます。
――ありがとうございました。非常に考えさせられるお話でした。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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