「具体的なエピソードを教えてもらえますか」と聞いて、客観的事実を確認することが重要です。
面接を受ける人が話すことは、主観的な意見と客観的な事実の2つしかありません。
能力の再現性は過去の事実からしか確認できません。主観的意見は何とでも言えますし、口がうまい人や理想が高い人は一見とてももっともらしいことを言います。
もう1つのポイントは「アレオレ詐欺（自分ではなく部下がやった成果を自分の実績のように語ること）」を防ぐことです。
特に管理職世代になると、部下の手柄を自分のように話す人が横行します。
真に優秀なマネージャーは、できない人をできるようにすることができます。すでに優秀な人を「信じて任せた」だけでは、マネジメントスキルは証明できません。
これを防ぐために「なぜその対策を取ったのですか」「当時どんな壁があったんですか」とプロセスを聞きます。きちんとマネジメントしているマネージャーであれば具体的なディテールを語れるはずです。
もうひとつ、重要なポイントは、ジェネラティビティ（あの人、ホントに有能？「JTCでしか通用しない人」と「転職市場で生き残れる人」の決定的な違い https://diamond.jp/articles/-/369171 参照）です。40代以降のミドル・シニア世代が直面する課題です。ジェネラティビティとは、ジェネレーション（世代）とクリエイティビティ（創造）を合わせた造語で、次世代を作るという意味です。
つまり、自分のスキルアップだけでなく、「部下に任せてみました」「後進を育てました」という次世代育成の観点を持っているかどうか、これは40代としての成熟度を測るバロメーターになります。
失敗を学びに変える
アンラーニングの実践方法
最後に、アンラーニングを実践する方法をご紹介します。
有効な方法の1つがキャリアリフレクション（キャリアの内省）です。一年の節目や人生の節目で、自分のキャリアを棚卸しして、失敗や成功、それらの要因を振り返るのです。
