そのため、日本企業では人事評価で主観的業績評価を利用し、昇進に反映させるわけです。そうすると、日本企業は昇進と報酬が強く結びつくこととなり、主観的な評価で不当な評価を受けると報酬が上がりにくくなります。
長期雇用制度と成果主義は
噛み合わせが悪い
日本企業では、キャリア・コンサーンや、こういった昇進が給与に反映される度合いだけでなく、長期的な雇用が前提となることが依然多く残っています。そしてこれらの要素は、従業員に長期的な目線をもたせることになります。昇進競争も一度だけ勝てばいいわけではないですから。
ここに成果給を導入してしまうと、日本企業が重視してきた長期的な志向との綱引きが始まります。そうすると、ちょうどいいバランスを保てる業績評価の設計そのものが非常に難しくなります。
これが、ある程度の分業を前提とし、長らく成果主義を使ってきた国と日本の差になっているといえるでしょう。
そういえば、私もお世話になった神戸大学のMBAの卒業生（博士号も取得しています）が、海外の事務所で現地の方々と働いたとき、締め切りをなかなか守ってもらえなくて、とても苦労したといっていました。
日本企業だと、契約書に書かなくても時間や締め切りは守りますが、他国だとそうはいかないケースもあります。そのため、契約書を使うかはその国の国民性や文化的な側面をベースに考える必要があるかもしれません。
新しいシステムの導入は
社員のアレルギーを引き起こす
成果主義が日本企業でうまくいかなかった理由はほかにも考えられます。それは、成果主義というシステムの浸透です。
管理会計では、何らかのシステムを入れたとして、必ずうまくいくとは考えていません。
新しい制度やルールなどのシステムを導入したら、それが働く人の行動に影響を与え、その後のパフォーマンスに結びつくなど、いったんほかの要素を経由します。
