「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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フレームワークは「やった気」にさせるだけ
――優秀なコンサルタントは、さまざまなフレームワークを課題に応じて使い分けている、というイメージを持つ方も多いと思います。坂田さんご自身は、フレームワークとどのように向き合ってきましたか？
実は戦略コンサルタントは、世間で思われているほどフレームワークを多用していません。少なくとも、それに頼って戦略を組み立てることはありません。私自身も、新卒で入社してから、世の中にある多種多様なフレームワークを、実務で使ってきたわけではありません。
もちろん、3Cやバリューチェーンのような基本的なフレームワークを、整理の道具として使うことはあります。ただし、それはあくまで思考を整えるための補助であって、戦略そのものを生み出すものではありません。
――「フレームワークをほとんど使わない」というのは、意外に感じる読者も多いと思います。
理由はシンプルです。多くのフレームワークは、特定の前提や目的のもとで設計されたものであり、すべての状況に当てはまるものではないからです。
それを万能なものとして当てはめてしまうと、枠を埋めること自体が目的になり、「やった気」だけが残ってしまう。フレームワークを使っているのに評価されないケースが多いのは、このズレが原因です。
本来、戦略とは状況に応じて組み立てるものです。
MECEやロジックツリーといった思考の基礎を押さえていれば、その場に応じて自分で構造を組み立てることができます。
既製の枠を使うのではなく、自分で構造をつくる。この姿勢がなければ、本質的な戦略にはたどり着きません。フレームワークは「答え」ではなく、あくまでも思考の「補助線」です。
フレームワークなしで戦略はどう生まれるのか
――フレームワークに頼らないとすると、実際にはどのように戦略を組み立てているのでしょうか？
基本は、「仮説を立て、検証し、示唆を出す」というプロセスの繰り返しです。
その出発点になるのが、現場の観察です。現場を見て情報を集め、「何が起きているのか」「なぜそうなっているのか」という仮説を立てていきます。
ここで行っているのは、フレームワークを当てはめることではありません。集めた情報をもとに、自分なりに分解し、グルーピングし、再構成していきます。このプロセスこそが最もクリエイティブであり、戦略コンサルタントとしての価値が問われる部分です。
重要なのは、どれだけ解像度の高い情報を持っているかです。現場を十分に理解できていなければ、どれだけきれいに整理しても意味のある示唆は出てきません。ありきたりな結論しか出せない場合、その多くは解像度が不足しています。意味のある抽象化は、解像度の高い具体からしか生まれません。
「抽象化する力」は鍛えられる
――「自分で構造をつくる力」や「抽象化する力」は、どうすれば身につけられますか？ センスの問題なのか、それとも誰でも鍛えられるものなのでしょうか？
センスの問題と思われがちですが、実際には鍛えることができます。
ポイントは、「具体→抽象」を繰り返すことです。
たとえば「あなたは何者ですか」と問われて、「40歳男性、会社員です」と答えても、それは単なる属性情報に過ぎません。履歴書を見れば分かる解像度の粗い情報からは、新しい示唆は生まれません。
では、どうすればいいか。
まずは、「どのような場面で心が動いた経験があるか」「どのような価値観でそう判断したのか」といった個別のエピソードに目を向けることです。
具体的な方法としては、過去一ヶ月で印象に残った出来事を5つほど書き出してみてください。そして、それぞれに対して「なぜ印象に残ったのか」を言語化し、そこから共通点を探していく。そうすることで、自分でも気づいていなかった価値観や行動パターンが見えてきます。
この「具体的なエピソードを書き出す→理由を考える→共通項を見つける」というプロセスを繰り返すことで、物事を抽象的に捉える力は確実に高まっていきます。
これは自己分析に限らず、あらゆる問題解決に共通する考え方です。
たとえば地方都市を眺めて「人口が減っている、高齢化が進んでいる」といった誰でも分かる情報を見つけても、問題解決や新たな構想にはつながりません。誰でも分かる一般論からではなく、解像度の高い具体から出発する。
抽象化は、常に解像度の高い具体からしか始まりません。この習慣を持つことが、抽象化の力を鍛える最も有効な方法です。
戦略は「10の問い」でつくる
――本書『戦略のデザイン』では、戦略を組み立てるための10の問いを提示されています。フレームワークとどう違うのでしょうか？
10の問いは、フレームワークのように「当てはめるもの」ではありません。思考を前に進めるための「ガイド」です。一つひとつの問いに向き合うことで、自然と視点が広がり、解像度が高まっていきます。
10年先を見渡しながら価値をどう生み出すか、さらにそれを持続させる仕組みまで自然に考えられるようになります。
一つひとつの問いはシンプルですが、10個が組み合わさることで大きな力を発揮します。これを繰り返すことで構想力が身についていくというのが、この10の問いの設計思想です。
――最後に、「戦略が描けない」と悩んでいるビジネスパーソンへ、具体的なアドバイスをお願いします。
まずは、10の問いを意識してみてください。
ただ、常にすべての問いを意識する必要はありません。たとえば新たな事業を考えているような時には、最初の二つの問い、「この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？」「この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？」を意識するだけでも十分です。
このような問いを意識しながら、解像度高く情報を集め、自分の考えを整理していく。そして、仮説を実行に移し、フィードバックを得て改善していく。
このサイクルを回し続けることで、ありきたりの戦略ではなく、独自の価値を提供する戦略が描けるようになります。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
◎「構想力・イノベーション講座」で人気の戦略コンサルが「場づくり」の時代に必要となる新しい戦略の立て方を初公開。
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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