「自走する部下」が育つ上司がやっている
段階的な「仕事の任せ方」とは？
1． 重要度が高く、リスクも高い場合
いきなり任せず、最初の3か月ほどは伴走しながら進める。週1のミーティングで進捗確認や壁打ちを行い、安心してトライできる環境を整えます。
2． 重要度は高いが、リスクは低い場合
基本は自走を促しつつ、2週間に1度の進捗報告だけ設定する。任せつつも、必要なときには相談できる“安全網”を残しておくことで、思い切り挑戦しやすくなります。
3． 重要度もリスクも低い場合
半年間まるごと任せるケースもあります。権限ごと任せてみることで、本人の自信と責任感が育ち、意外な成果が出ることもあります。
ポイント3：裁量の評価プロセスを“相手にも伝える”
『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム、上林周平著、税込1760円）拡大画像表示
さらに忘れてはいけないのが、こうした評価や判断の背景を本人にも共有することです。「この仕事は事業へのインパクトが大きく、新しいチャレンジでもある。だから最初のうちは一緒に進めていこう」と伝えることで、本人も「任せてもらえていない」と感じず、納得感のあるスタートが切れます。
評価のプロセスを共有することは、信頼の基盤づくりにもつながります。裁量の渡し方は、単なる権限移譲ではありません。重要性とリスクを評価し、適切な任せ方を設計し、その背景を丁寧に伝えることで、任せること自体が「育てる力」へと変わります。
中長期的なテーマでは、ときに覚悟を持って任せ、必要なときにはフォローする。その積み重ねが、チーム全体の力を底上げしていきます。結果として、誰もがリーダーシップを発揮できる組織へと育っていくのです。
