「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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結果を出せる部長、出せない部長
あなたの職場に、こんな部長はいないでしょうか。
会議のたびに新しい戦略を打ち出すのに、なぜか毎回同じような問題にぶつかってしまう。部下は懸命に動いているのに成果につながらず、本人も焦っているのに状況は一向に改善しない。
一方で、同じような条件の中でも、着実に結果を出し続ける部長もいます。
この二者の差はいったいどこにあるのでしょうか？
長年、大企業の戦略立案の現場に関わってきた経験からお伝えすると、差は「たった一つの思考習慣」にあります。
「空回りする部長」は、正解を探しに行っている
うまくいかない部長に共通しているのは、「どこかに正解があるはずだ」と考えてしまうことです。
新しい事業環境に直面したとき、他社事例を調べ、コンサルタントに相談し、成功パターンを探し求める。
しかし、いくら探しても正解は見つかりません。当然です。今のビジネス環境において、あらかじめ用意された正解など存在しないからです。
かつて日本企業には「米国モデル」という事実上の正解があった時代もありました。
しかし、変化の激しい今の時代に、そのような正解はもはや機能しません。現在の経営環境において、戦略とは、正解を見つけることではありません。その時々の最適解を、自分で作り上げることです。
ここで重要なのは、その最適解もしょせんは仮説だということです。やってみなければわからない。だからこそ、試行回数を増やすことが、成果を出すための前提になります。
失敗したときに、本質的な差が表れる
正解を探しに行く思考習慣がもたらす弊害は、何かうまくいかなかったときに顕著に現れます。
「どこかに正解がある」と信じている部長は、「誰が間違えたのか」を探し始めます。「あの部署が対応しなかったから」「あの担当者がミスしたから」と、原因を人に求めがちです。
しかし、この戦犯探しだけで問題が解決することはなく、いずれ同じ失敗が繰り返されるでしょう。
一方、成果を出し続ける部長は、失敗したとき真っ先に「この仕組みのどこに問題があったか」を考えます。そして「次はこう改善してみよう」と仮説を更新していきます。常に前を向いて最適解をアップデートしているのです。
人を責めるのは過去を見ることです。仕組みを改善するのは未来を見ることです。この視線の向きが、長期的な成果の差を生みます。
なぜ「正解探し」の思考が染み付いてしまうのか
この思考習慣の違いは、個人の資質の問題ではありません。教育と組織文化の問題です。
日本の学校教育は、正解を答えることを評価してきました。教わったことを正確に理解し、教わった通りに再現する。私たちは長年にわたりこの訓練を受けてきた結果、「正解を探す思考」が染み付いてしまっています。
大企業の組織文化も同様です。オペレーション改善の積み重ねが中心となり、「今やっていることをいかにうまくやるか」が重視されます。
しかし、変革には新しいことを試す必要があります。失敗が評価に響く仕組みの中では、どうしても失敗を回避する方向に思考が向いてしまいます。
今日からできる「最初の一歩」
では、どうすればこの思考習慣を変えられるのでしょうか？
難しく考える必要はありません。何かトラブルや失敗の報告を受けたとき、「なぜダメだったのか」「誰が悪かったのか」と問うのをやめることです。
代わりに、「どうすれば良くなるか」という問いだけを立てる。たったそれだけです。
過去を問うのではなく、未来を問う。この習慣がチームの空気を変え、試行回数を増やし、最適解を生み出す組織へと変えていきます。
「正解を探す部長」から「最適解をつくる部長」へ。その転換は、未来に向けた問いを立てた瞬間から始まります。
本記事で紹介した思考法は、『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（坂田幸樹著、ダイヤモンド社）で体系的に解説しています。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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