「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「結論ファースト」が通用しない場面がある
――「結論から話せ」とよく言われますし、ビジネス書にも大抵そう書かれています。これは本当でしょうか？
そうですね。「結論ファースト」自体は間違いではありません。
ただし、注意しなくてはいけないのが、それが有効なのは「問いが共有されている場合」に限られるという点です。
ところが実際の会議では、そもそも何を議論すべきなのか、問いが曖昧なまま話が進んでいることが少なくありません。そうした状態で結論だけを先に示されても、聞いている側は「それは何に対する答えなのか」がわかりません。すると参加者ごとに異なる前提で議論が進み、話がすれ違ってしまいます。
――では、優秀なリーダーは会議をどのように進めているのでしょうか？
私がこれまでコンサルティングで関わってきた優秀な経営者の方々には、共通したパターンがあります。
たとえば、「今日私たちが決めるべき問いは、『この事業を継続するかどうか』ではありません。『どういう条件が揃えば継続できるか』です」というように、彼らはまず問いを提示します。
つまり、「この会議で答えを出すべき問いは何か」を最初に定義し、そのうえで結論を提示するのです。
問いを先に定義することで、議論の方向性が揃います。結論より先に「問い」を立てる。ここに、優秀なリーダーの話し方の本質があるのです。
「結論」ではなく「問い」が先
――問いを先に立てることで、具体的に会議の場がどのように変わるのでしょうか？
最も大きいのは、会議が「報告の場」から「思考の場」に変わることです。
問いが共有されていない会議では、参加者は何について考えるべきかがわからないため、発言者の結論を評価する側に回りがちです。
一方で、最初に問いが共有されている会議では、参加者全員が「この問いにどう答えるべきか」を主体的に考え始めます。会議の参加者全員が当事者となるのです。
――ただ、現実には、「結論を持ってくる人」が評価される組織も多いですよね。
確かに、日本企業には「結論を提示できる＝よく準備している」という評価基準がまだ根強いです。
しかし本当に難しいのは、答えを出すことではありません。正しい問いを立てることです。
拙著『戦略のデザイン』にも書きましたが、多くの戦略が失敗する理由は、答えが間違っていたからではありません。そもそも問いが間違っていたからです。
間違った問いに対して、どれだけ正しい答えを出しても意味はありません。
今日から使える「問いファースト」の話し方
――問いを先に立てる話し方をするには、どうしたらいいですか？
一番簡単なのは、会議の前に「今日この時間で決めるべきことは何か」を、一文で言える状態にしておくことです。
発言する前に「私は今、どの問いに答えようとしているのか」を自分に問いかける習慣を身につけるだけで、話し方、そして会議の展開も大きく変わります。
問いが明確な人の発言は、たとえ短くても会議室の空気を変えます。なぜなら、参加者全員の思考の方向を揃えることができるからです。
――最後に、ミドルマネージャー層へのメッセージをお願いします。
「結論を早く出すこと」より、「正しい問いを立てること」に価値を置いてください。
ミドルマネージャーは、上からの指示を下へ伝えるだけの存在ではありません。現場で生まれる問いを経営に届ける役割も担っています。そのためには、問いを設計する力が不可欠です。
多くの人は答えを探そうとします。しかし、「どの問いに答えるべきか」を見極めることは、それ以上に難しいのです。
本当に思考力のある人とは、答えを出す人ではなく、問いを設計できる人なのです。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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