「話せばわかる」と言うけれど、どれだけ話してももやもやが消えないことはある。
2万人をみてきた組織開発コンサルタント・勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）（初出時より一部表現をブラッシュアップいたしました。2026年7月17日10:50 書籍編集局）
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「何でも言ってね」と言われても
「困っていることがあったら、何でも言ってね」
上司からそう言われて、「はい、ありがとうございます」と答えたものの、結局何も相談できなかった。
そんな経験はないでしょうか。
上司に悪気はありません。むしろ、部下の話をきちんと聞こうとしている、理解のある人かもしれません。それでも部下は、相談しにくいもの。
「こんなことを相談したら、能力がないと思われるかもしれない」
「忙しそうだから、今はやめておこう」
「そもそも、何に困っているのか自分でもうまく説明できない」
こうして何も言えないまま時間が過ぎ、上司は「特に問題はなさそうだ」と受け取ります。しばらくして仕事がうまくいかなくなると、「どうしてもっと早く言ってくれなかったの？」となる。
自然にわかり合えるとは限らない
職場では、こうしたすれ違いがよく起きています。
形骸化した1on1などもその良い例でしょう。
対話はもちろん大切です。ただし、話す機会さえ増やせば、自然にわかり合えるとは限りません。
なぜなら、同じ言葉を使っていても、頭の中に思い浮かべているものが違うからです。
たとえば、上司が「もっと〈主体的に〉動いてほしい」と伝えたとします。上司は、自分で判断してどんどん進めてほしいと思っている。一方、部下は、周囲に確認しながら慎重に進めることが「〈主体的に〉仕事をすること」だと考えているかもしれません。
二人とも真面目に仕事をしています。
それなのに、上司から見れば部下は「指示待ち」に見え、部下から見れば上司は「説明が足りない人」に見えるということが起きる。
この状態で「もっと話し合おう」と面談を増やしても、同じ言葉を同じ意味で使っていると思い込んでいれば、すれ違いはなくなりません。
むしろ、お互いに「何度話しても伝わらない」と違和感が募り、疲れてしまいます。
良い意味で「割り切る」
ここで大切なのは、話す量をやみくもに増やすことよりも、自分と相手の違いを知ることです。
考えながら話すのが得意な人もいれば、一人で整理する時間がないとうまく話せない人もいます。ざっくり任されると動きやすい人もいれば、目的や役割がはっきりすると力を発揮する人もいます。
難なくわかり合える相手とは、たまたまあなたと考え方や感じ方が近かったというだけ。組織はさまざまな持ち味を持った人が合わさることでうまく回っていきますから、あなたと似ていない相手がいるのは当然です。
そこで必要なのは、観察すること。そもそも、話す前に相手のことをよく見ているか、ということを問いたい。
「何でも話して」と言われて話せる人ばかりではありません。会議では発言しにくくても、文章なら考えを伝えられる人もいます。頻繁に声をかけられると安心する人もいれば、集中を妨げられ、苦しくなる人もいます。
リーダーに必要なのは、全員に同じ話し方を求めることではありません。
逆に言えば、「全員同じ」にしようとしなくてよいのです。
この人は、どんな場面なら話しやすいのか。どんな情報があれば動きやすいのか。誰と組むと力を発揮しやすいのか。そうした違いを観察することで、互いが働きやすい道が見えます。
対話は、相手を自分の考えに近づけるためのものではなく、無理なく互いの持ち味を発揮できる方法を見つけるためのものです。
「話せばわかる」と思う前に、「この人からはどう見えているだろうか」と立ち止まってみてください。
組織を変える手がかりは、面談の回数ではなく、会話の中で感じた小さな違和感にある。
その違和感をなかったことにせず、相手との違いを知る入り口にすること。それが、より良く働くための第一歩なのです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
