2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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部下の話はきちんと聞きたい。困っていたら助けたい。いいチームを作りたい。
そう考える管理職は多いと思います。
でも私は、「いい上司」でいようと頑張るほど、管理職自身が疲れてしまうことがあると思っています。
なぜなら、いつの間にか「部下をがっかりさせないこと」まで自分の仕事だと思ってしまうからです。
全員にとっての「いい上司」にはなれない
組織の中には、細かくフォローしてほしい部下もいれば、任せてほしい部下もいるはずです。
こまめに声をかけられると安心する人もいれば、集中を邪魔されたと感じる人もいる。
それなのに、観察や対話のないまま気を遣っても、ある人には「親切」、別の人には「干渉しすぎ」と受け取られることがあります。
つまり、全員に同じように「いい上司」と思ってもらうことは、そもそも難しいのです。
それでも好かれようとすると、部下の顔色を見ながら仕事をするようになります。
厳しいことを言うべき場面で言えない。任せるべき仕事まで引き取る。本人が考えるべき問題にも、先回りして答えを出す。
その結果、管理職だけがどんどん忙しくなっていきます。
上司の役割は「嫌われないこと」ではない
管理職に必要なのは、全員に好かれることではありません。
一人ひとりが力を発揮できる条件をつくることです。
この部下には、どこまで任せるのがいいのか、どんな伝え方なら理解しやすいのか。どこは支え、どこは本人に考えてもらうのか。
それらは、相手によって変わります。
ときには部下の希望どおりにしないのが必要なこともあるでしょう。
でも、それは「悪い上司」になったということではありません。
冷静に観察してアドバイスをできる役割こそ、組織の責任を負う管理職に求められているのです。
「いい人」より、役割を果たせる上司になる
「いい上司」でいなければと思うほど、管理職は自分の自然な判断まで抑えるようになります。
すると、本人も疲れますし、部下との関係もかえって不自然になります。
だから本当に見るべきなのは、「好かれているか」ではありません。
この関わり方で部下とチームが機能しているかということです。
当然、上司自身にも得意不得意があります。
ですから、「いい上司」という一つの型に自分を押し込めるのではなく、自分の持ち味を生かしながら、相手に応じて関わり方を調整する。
そのほうが、管理職も無理なく働けます。
いい上司でいようとするより、チームが機能する関係をつくる。
それが、管理職自身を消耗させないためにも大切ではないでしょうか。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
