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外資系リーダーが日本を変える

権限移譲型のリーダーシップ

上田谷真一 バーニーズ ジャパン 代表取締役社長

GAISHIKEI LEADERS
【第11回】 2014年11月28日
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 夢の実現のための戦略も明確に決める。目の覚めるようなクリエイティブな戦略がそうそう出てくるわけではないが、退路を断って進む方向を決めることはできる。

 例えばバーニーズでは、(年に2回のセール以外)一切の値引き施策をしないことで、商品や接客の魅力度を上げるという施策に集中せざるを得ない状況をつくり、そこに自分たちを追い込んだ。こういったことを簡潔な言葉で年度ごとや月ごとに全員に繰り返し伝えていく。先の軍人の言葉を借りれば「簡潔でなければ記憶されない。記憶されなければ実行されない」ということだ。

 もう一つ、リーダーの大事な仕事は次の一手を考えることである。かつて非常勤役員として参加していたケンコーコムの前社長、後藤玄利氏は、常にボードメンバーがぎょっとするような次の手を提案し続けた。SEO(検索エンジン最適化)という言葉が無い時代に、広告を一切やめて全てのリソースを検索エンジン対応に集中したり、厚生労働省との戦いで医薬品のネット販売が一時禁止された途端にシンガポールに医薬品の個人輸入サイトを立ち上げたりと、とどまることはなかった。どれも日常業務に追われているだけでは出てこない、リーダーにしかできない大きな決断だ。

権限移譲にあたっての留意点

 権限移譲する際に大切なのは、“What(達成したいこと)”“Why(その理由・背景)”“制約条件(予算、期限、禁じ手等)”を明確にし、“How(やり方・手法)”については実行部隊に最大限任せることだ。

 これら4つは、本稿の前提となっている「外様として組織を率いて変革を起こす」ことを期待されている場合に限らない。特に重要なのはWhyの共有、すなわちメンバーに「なぜこれを達成しなければならないか?」を納得させることである。

 リーダーはロジックも熱意も総動員して、目的共有を図る。それがメンバーの腹にストンと落ちれば、彼ら彼女らはリーダーの“同志”となる。そこから先の「どうやって目的を達成するか」のアイデアは、チームの中から湧いてくる。これが、Howを任せることにつながる。

 権限移譲と「丸投げ」とは大きく異なる。権限移譲は、任せながらも進捗を適宜正確に把握しておくことという。現場の仕事の邪魔になるような頻繁なレポーティングを求めるのはNGだが、要所要所で簡潔にコミュニケーションを取るのは可能だ。

 必要に応じてアドバイスをするがマイクロマネジメント(事細かな指図や承認を求める管理スタイル)はしない。誰しも細かい指図を受けると、ある意味楽になる。自分で考えなくてよく、失敗しても上司や会社のせいにできるからだ。ただし、仕事はとてもつまらないだろう。

 かく言う私も、マイクロマネジメントは性に合わない。社長である私の監督者に当たるのは取締役会だが、私は事前に目標と予算や重視してほしいこと、儲かるとしてもしてほしくない領域を合意し、金額や事の重要性に応じて社長(自分)決済ではなく取締役会に諮ることを決め、その条件の中で自由に意思決定をさせてもらう。株主側もそういう自由度を渡さなければ、私のように外部からリーダーを輸入してくる意味がないと考えてくれている。

 もう一つ大事なのは、予算や期限、禁じ手などの制約条件を明示することだ。「なるべく節約してね」と言われるのが一番難しく、「予算は1億円」と決めれば、そのお金を使って最大限のパフォーマンスを上げることに集中できる。

 制約条件を曖昧にすると、いちいち確認を求めるような状態になり、結局実行部隊が自分で考えなくなる。

 以上、個人的な経験(多くの失敗した経験も含めて)に依存しているが、権限委譲の本質に興味を持っていただければ幸いである。 

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真のグローバル経営を経験してきたビジネス・リーダーが、日本社会・日本企業の多様性の欠如や視野狭窄、長期停滞などの課題に対し新たな視点での解決策を提案し、政治・経済・教育の各分野から日本社会に変革を起こしていくことをゴールとして活動する「GAISHIKEI LEADERS」。そのメンバーが、日本企業にとって最優先課題といえる「経営のグローバル化」について各自の経験と知見に基づき、グローバル規模の仕組みを理解し、日本のユニークな強みをそれと調和させた上で一層輝かせていくための新しい「グローバル経営論」を解説します。

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